martes, 25 de mayo de 2010

El redescubrimiento del grupo social
La conceptualizaclón contemporánea del grupo psicológico
Desde el punto de vista de la psicología social contemporánea, ¿qué es un grupo social? ¿Cómo se conceptualiza en la actualidad la relación entre el IndMduo y el grupo? Existe un acuerdo notable acerca de las características principales de la formación del grupo (p.ej.: CARTWRIGHT y ZANDER, 1968; SHAw, 1976, págs. 6-12; TURNER y GILES, 1981a, págs. 3-7). Pueden resumirse mediante los conceptos de “identidad”, “interdependencia” y “estructura social”. El criterio de identidad (o perceptivo cognitivo) consiste en que los Individuos tienen cierta conciencia colectiva de sí mismos como entidad social diferenciada; tienden a percibirse y definirse como grupo, a compartir cierta identidad común (p.ej., TMFEL y TURNER, 1986).

El criterio de estructura social (p.ej., SHERIF, 1967) consiste en que las relaciones entre los miembros, con el tiempo tienden a estabilizarse, organizarse y regularse mediante el desarrollo de un sistema de diferencias de roles y categorías y de normas y valores compartidos que prescriben ¡as creencias, actitudes y conducta en cuestiones relevantes para el grupo.

El criterio de interdependencia consiste en que los miembros deben ser de algún modo Interdependientes de forma positiva. También existe un acuerdo razonable acerca de que la interdependencia constituye el pyoceso teóricamente importante, o sea, subyacente y causal, en la formación del grupo. CARTwRIGHT y ZANDER (1968), por ejemplo, revisan las definiciones teóricas de grupo en su autorizado texto y concluyen que el elemento común es alguna forma de interdependencia. Definen el grupo como ‘un conjunto de personas Interdependientes” (p. 48). Entre los teóricos Influyentes que consideran la Interdependencia de algún tipo como criterio primario de la formación del grupo se encuentran: AScH (1952), DAVIS, LAUGHLIN y KOMORITA (1976), DEUTSCH (1949a, 1949b, 1973), FESTINGER (1950, 1954), HOMANS (1961), LEwIN (1948), L0TT y Lon (1965), PRuIrr y KIMMEL (1977), HORWITZ y RABBIE (1982), SIAw (1976), SHERIF (1936, 1967), THIBAUT y KELLEY (1959) y ZANDER (1979). Se han señalado algunos tipos distintos de interdependencia.

Por ejemplo, en el capítulo anterior vimos que SHERIF, LEWIN y ASCH insistían en que los miembros del grupo eran interdependientes en el sentido de que formaban una “unidad funcional’ o ‘sistema dinámico’ o compartían un “campo psicológico mutuo”, mientras McDouG.it se refiere a la importancia de la influencia o interacción recíprocas entre los procesos mentales de los individuos, y todos los teóricos dan por sentado el papel fundamental de la influencia mutua entre los miembros para constituir las emociones, actitudes y acciones colectivas. En los últimos años se ha hecho hincapié en las formas de interdependencia relacionadas, o supuestamente relacionadas, con la satisfacción de las necesidades de los Individuos o, lo que es Igual desde el punto de vista teórico, el logro de resultados recompensantes, o sea, la interdependencia motivacional. Con la expresión de Interdependencia motivacional aludimos a la Idea de que las acciones y las características de los otros pertinentes para la satisfacción de las necesidades propias están relacionadas desde un punto de vista funcional, mediante la estructura de la situación con las propias acciones y características propias que son relevantes para las necesidades de los otros. Así, por una parte, las personas pueden cooperar para conseguir algún objetivo de otro modo Inalcanzable; por otra, puede que se asocien sólo porque encuentran mutuamente reforzante la compañía de los demás. Las formas más importantes de interdependencia estudiadas desde los primeros teóricos han llegado a representar una teoría implícita de la pertenencia al grupo, que puede resumirse del siguiente modo. Se supone que la interdependencia motivacional (funcional, objetiva) entre las personas, para la mutua satisfacción de sus necesidades (logro de objetivos cooperativos, validación de creencias, valores y actitudes, consecución de premios, realización satisfactoria de tareas, etc.) hace surgir, más o menos directamente (en el caso positivo), la Interdependencia social y psicológica en forma de Interacción social cooperativa y/o afiliativa, Influencia interpersonal mutua y atracción mutua o “cohesividad de grupo”. Traduciéndolo a otras palabras, se supone que las personas tienen necesidades individuales (motivos, objetivos, impulsos, deseos, etc.), de las que, al menos algunas, quizá la mayoría, son satisfechas, de modo directo o indirecto, por otras personas (p.ej., las personas que tienen la necesidad de dominar encontrarán recompensante la compañía de otras de personalidad sumisa, o las personas que buscan el cambio social se asociarán en organizaciones políticas porque pueden pensar que sólo la acción de masas organizada puede dar lugar a ese resultado apetecido); que donde las personas perciben, creen o esperan lograr satisfacciones mutuas a partir de su asociación, tenderán a unirse de forma solidaria, a desarrollar actitudes Interpersonales positivas y a influir en las actitudes y comportamiento de los demás sobre la base de su capacidad para satisfacer las necesidades de información y de recompensa de cada uno de los otros de distintas maneras. En la medida en que esto se produce, tenemos un grupo. El concepto de cohesividad de grupo está relacionado de manera muy directa con la teoría de la interdependencia. Ha sido definido de diversas maneras con diferentes connotaciones: como la propiedad del grupo que describe las fuerzas psicológicas que mantienen la pertenencia de las personas al grupo (CARTWFUGHT, 1968; ZANDER, 1979), el índice del grado de interdependencia entre los miembros (LEWIN, 1948), el cemento o pegamento psicológico que hace que las personas permanezcan juntas en el grupo (GOLEMBIEWSKI, 1962, pág. 149), o, de modo más popular, como el grado de atracción hacia el grupo o entre los miembros del grupo (p.ej., FESTINGER, 1950; FEST1NGER, SCHACHTER y BAcK, 1950). Con posterioridad, ha sido equiparado a la atracción Interpersonal (Lorr y Loi’T, 1965). Tiende a suponerse que la atracción hacia los otros se basa en la operación de un principio de “satisfacción de necesidades o de reforzamiento (en efecto, reforzamiento, recompensa u otro resultado positivo es cualquier acontecimiento estimular que satisface una necesidad o reduce algún estado Impulsivo motivante): se considera, a modo de hipótesis, que la simpatía mutua entre las personas refleja la medida en que los resultados positivos, gratificantes o recompensantes están asociados, de modo directo o indirecto, con la permanencia en compañía de los otros. Asimismo, y también en calidad de hipótesis, se piensa que la cohesión del grupo incrementa el grado de Interacción, cooperación e influencia social entre los miembros (SHAw, 1976). Por tanto, el concepto engloba la propiedad esencial de la pertenencia al grupo desde la perspectiva de la interdependencia —el grado en el que la satisfacción mutua de las necesidades de los individuos lleva a su transformación en grupo psicológico.

Los conocidos estudios de campo sobre el conflicto intergrupal de SHERIF y sus colaboradores (SHERIF, 1967) muestran cómo es posible considerar la identidad compartida y la organización intragrupal corno aspectos de la pertenencia al grupo que evolucionan como fenómenos derivados de la interdependencia social entre los miembros y proporcionan excelentes Ilustraciones de la transición hipotética desde las relaciones entre personas orientadas a un objetivo hasta su constitución como grupo cohesivo.
Estos estudios comprendían tres experimentos de campo, llevados a cabo en 1949, 1953 y 1954, que duraron aproximadamente tres semanas cada uno y se efectuaron en distintos lugares de los Estados Unidos. Los participantes eran muchachos de raza blanca, de edades comprendidas entre 11 y 12 años, de clase media, convencidos de que participaban en un campamento de verano normal. De hecho, los jefes del campamento eran los investigadores y las actividades del campamento estaban organizadas como manipulaciones experimentales para comprobar hipótesis sobre la formación de los grupos y sobre el conflicto intergrupal. Los estudios se desarrollaron a través de cuatro etapas básicas (pero sólo en el último estudio se llegó a la etapa final).

En la primera fase, las actividades del campamento y el plan de vida estaban organizados del modo habitual en los campamentos, desarrollándose las amistades interpersonales normales entre los niños de forma espontánea. En la segunda fase, los niños fueron divididos en dos grupos, alojándose en dormitorios diferentes y llevando a cabo actividades distintas (p.ej., acampadas, cocina, seno de un grupo se estudió como una relación entre personas aisladas, y se dio por supuesto que las relaciones intragrupales no eran diferentes de las relaciones Interpersonales, es decir, no se trazaba la distinción entre relaciones sociales condicionadas por las características únicas de los Interactuantes (esto es lo que da a entender el término interpersonales’) y relaciones que se basan en pertenencias grupales compartidas.

Este proceso de ‘individualización’ del concepto de interdependencia parece estar asociado con la revisión de su significado, desde la idea de ‘unidad funcional’ entre los miembros, hasta la de dependencia mutua para la satisfacción de necesidades, a medida que los investigadores trataban de lograr un análisis causal más sistemático de la pertenencia al grupo y de sus procesos. Por tanto, en muchos aspectos, puede considerarse parte del flujo y reflujo normales del progreso científico, un subproducto de lo que, en sí mismo, constituía un avance Importante. La revisión del significa. do se hace patente incluso en la obra de SHERIF, por ejemplo, a pesar de su firme adhesión a la metateoría interaccionista de que los individuos cambian psicológicamente en los grupos: en su libro de 1936, las ‘relaciones funcionales’ entre los miembros del grupo indicaban con claridad la emergencia de ‘propiedades del conjunto’, la cualidad de la interrelaclón de los miembros de un campo dinámico; en su teoría del conflicto Intergwpal, sin embargo, el peso de la explicación recae en (a noción de las relaciones funcionales como conflictos de intereses u objetivos superordenados, la idea de que las actitudes intergrupales siguen a las relaciones intergrupales (EHRLICH, 1973; TURNER, 1981b), sin que el primer significado desempeñe ningún papel teórico directo. ¿Por qué la perspectiva de la satisfacción mutua de las necesidades ha de ser ‘individualizadora?

Quizá porque comienza con las necesidades de las personas como ‘datos’ e Implica, por tanto, que se trata de propiedades individuales, lo que las convierte en instigadoras de la acción social, anteriores a la vida colectiva y más importante que ella, mientras en las primeras formulaciones el individuo y el grupo constituían una unidad indisoluble.

Hay numerosos ejemplos de análisis de los procesos de grupo como relaciones interpersonales. Así, la relación interpersonal par excellence, la díada o pareja, ha sido considerada como un análogo teórico perfectamente adecuado del grupo (THBAUT y KELLEY, 1959). La propiedad grupal de La cohesMdad quedaba reducida en la práctica y, por tanto, en la teoría, a la atracción lnterpersonal (Lorr y Lon, 1965), dejando, de hecho, de existir como campo independiente, siendo desplazada por ésta. Lorr y LorT (1965) afirmaban con toda seriedad que la atracción hacia el grupo no es más que (de nuevo, el argumento del ‘no más que’ de ALI..PORT) la simpatía por los individuos específicos que lo componen y que la idea de la atracción hacia el grupo como un todo no tiene sentido. La cooperación y el conflicto intergrupales, desde los estudios de SHERIF y sus colaboradores, han sido investigados en primer término como relaciones Interpersonales o diádicas (BILLIGI 1976; STEPHENSON, 1981) en juegos experimentales como el Dilema del prisionero’ (véase la Tabla 2.1) — por no hablar de las explicaciones del racismo, del etnocentrismo y del fascismo desde la psicopatología individual y los prejuicios (véase TURNER y GILES, 1981 a) — y el principal modelo teórico se ha plasmado en términos de autointerés personal (EISER, 1978).

Gran cantidad de hechos —muchos de los cuales se expondrán más adelante— ponen de manifiesto que las teorías de la influencia social se han caracterizado por el Individualismo (véanse Moscovlci, 1976; REICHER, 1982; TURNER y OAKES, 1986; WETHERELL, 1983; WETHERELL, TURNER y H0GG, 1985), pero esto se ilustra quizá de manera más sencilla por supuesto implícito de que las normas sociales se forman al promediar las posiciones lndMduales cuando los miembros intercambian sus respectivos repertorios informativos, privados e independientes.

Se da por supuesto que el grupo como un todo, que la norma social, es exactamente la suma de sus partes, las opiniones individuales de los miembros — no hay ganancia ni pérdida de sabiduría colectiva, ni se acepta en modo alguno que la conformidad con la norma del grupo sea más que un proceso de exclusiva convergencia interpersonal. Por esta razón, se da por supuesto, por definición, que el fenómeno de la polarización del grupo (véase Capftulo IV y VII) es inexplicable en términos de influencia intragrupal normal.

El resultado de esta tendencia consiste en que, al menos en la práctica, la psicología social moderna se muestra de acuerdo con ALLPORT en el sentido de que el grupo es un concepto superfluo.

Puede ser útil en el nivel descriptivo para resumir determinados tipos de relaciones y como unidad de análisis social, pero, desde el punto de vista teórico, en relación con la determinación de Los procesos psicológicos, lo que afrima el consenso dominante es que, el concepto no añade nada a la explicación de la conducta. El ‘grupoTM es el producto de las relaciones y procesos interpersonales, sin más, o, de modo más preciso, lo mismo que las relaciones relativamente estables de cooperación interpersonal, atracción e Influencia entre las personas. Por tanto, no puede sorprender descubrir un declive gradual del interés por los procesos de grupo en la psicología social dominante durante los últimos veinte años o más y el crecimiento concomitante del individualismo (véase la excelente revisión y discusión de PEPITONE, 1981; asimismo, CARTWRIGHT, 1979; SAMPSON, 1977, 1981; STEINER, 1974; TAJFEL, 1981a, 1981b). Este declive es el desarrollo inevitable y natural de la teoría dominnte del grupo.

La realidad psicológica del grupo ¿La anterior conclusión es válida, desde el punto de vista empírico? ¿La conducta social puede explicarse de forma satisfactoria en términos de procesos individuales e interpersonales? ¿Los datos extraídos de la investigación apoyan la idea de que el grupo es un concepto teóricamente superfluo, una expresión de las relaciones interpersonales positivas basadas en la interdependencia entre los Individuos para la satisfacción de sus necesidades? Una respuesta completa a estas preguntas equivaldría casi a una revisión de toda la psicología social. Por nuestra parte, nos centraremos en algunos desarrollos recientes de Investigación pertinentes para los procesos de grupo: la formación y cohesión del grupo, la cooperación social y la Influencia social.

La categorización social y la formación del grupo Lorr y Lorr (1965) equiparan la cohesMdad, y, por tanto, de manera Implícita, la formación del grupo, con el desarrollo de la atracción interpersonal mutua. Las pruebas al respecto nunca han sido determinantes (p.ej. : CARTWRIGHT, 1968, p. 95; SHERIF, 1967, pp. 74-75; TURNER, 1984), y la mayor parte de los datos aportados por LOTT y L0TT son equívocos, en este sentido, al dar por supuesto, desde los puntos de vista teórico y metateórico, que se refieren a la pura atracción interpersonal. Disponemos ahora de un conjunto de Investigaciones que parecen refutar, más o menos directamente, esta hipótesis.

En los estudios originales, TAJFEL, FLAMENTI BIWG y BUNDY (1971; TAJFEL, 1970) no se ocuparon de manera directa de la formación del grupo, sino de las condiciones mínimas de la discriminación intergrupal. Diseñaron una situación experimental que Indufa una relación endogrupo-exogrupo de una forma tan aséptica y (en apariencia) vacía de significación psicológica que no se esperaba discriminación alguna. Se trataba de añadir variables, de manera acumulativa, para observar en qué momento se producía el favoritismo endogrupal (TAJFEL, 1978, pp. 10-1 1).
La línea base se definió mediante la manipulación de la categorización social (pertenencia endogrupal-exogrupal) per se, dividiendo o clasificando a los sujetos en dos grupos distintos y controlando todas las variables que determinan normalmente la cohesión intragrupal o las actitudes lntergrupales. Los sujetos (escolares) se repartieron en grupos sobre la base de un criterio ad hoc, trivial a todas luces, y, de hecho, al azar (y, en los estudios más recientes, al azar de forma manifiesta: p.ej. : BILLIG y TAJFEL, 1973; LOCKSLEY, ORTIZ y HEPBURN, 1980; TuRNER, SACHDEV y H0GG, 1983); no existía Interacción ni contacto social entre o en el Interior de los grupos, nl conflictos de intereses, hostilidad previa ni relaciones entre los intereses propios de los miembros y la pertenencia al grupo, nl cualquier otra forma de interdependencia funcional en el seno de los grupos o entre los mismos, y la pertenencia a los grupos era anónima, o sea, los individuos sabían a qué grupo pertenecían personalmente, pero ignoraban la afiliación de los demás.

Los sujetos creían que su asignación a los grupos se había hecho por simple conveniencia administrativa. Su cometido consistía en tomar decisiones (de manera privada) acerca de la concesión de premios en metálico a parejas anónimas, identificadas sólo por su pertenencia a un grupo y un número de código personal.

Estos denominados agrupamientos”, por tanto, eran sólo perceptivos o cognitivos a categorización social puede definirse como la representación cognitiva de la división social en grupos) y se refieren, pues, a grupos mínimos. El resultado inesperado consistió en que, Incluso en este escenario fuertemente controlado, los sujetos discriminaban a favor de los miembros del endogrupo y en contra de los miembros de otros grupos (haciéndolo de un modo
Por otra parte, ya que no necesaria, ¿la atracción interpersonal es, al menos, suficiente para la formación del grupo? Es una compleja cuestión que trataremos al presentar la teoría de la categorización del yo.

En fin, está la cuestión que era y sigue siendo de interés inmediato para TAJFEL y cols. (1971) y otros preocupados en primer término por las implicaciones que tienen los datos sobre el conflicto Intergrupal —acerca de por qué la formación del grupo ha de conducir a conducta discriminatoria y no a otro tipo de conducta intergrupal; por qué, al actuar como miembros del grupo, los sujetos manifiestan un sesgo endogrupal, al parecer de forma espontánea.

En la última década y media se han hecho grandes esfuerzos teóricos y empíricos para solucionar este problema. De un modo u otro, sehan elaborado y comprobado diversas hipótesis, p.ej.. las “características de la demanda” o el “efecto del experimentador (es decir, que, de hecho, los datos son artefactuales), una norma ‘genérica” (universal) de sesgo endogrupo-exogrupo que orienta el comportamiento en los escenarios adecuados, la tendencia al “equilibrio cognitivo”, según el cual el Individuo favorece a las unidades sociales a las que pertenece, desindMduación un proceso de categorización que lleva a la diferenciación cognitiva de los miembros del endorupo y del exogrupo y la tendencia a buscar ‘distintividad positiva’ para aquellos grupos que definen la propia identidad social.

No necesitamos duplicar aquí los argumentos y el material presentados en la bibliografía, de la que existen revisiones detalladas. Baste decir que la hipótesis aquí contemplada, y el análisis que conduce en último término a la teoría de este libro, es la de la teoría de la identidad social de TAJFEL y TURNER (1979,1986).

Esta teoría define la “Identidad social” como aquellos aspectos del concepto del yo de un individuo basados en su pertenencia a grupos o categorías sociales junto con sus correlatos psicológicos emocionales, evaluativos y de otro tipo, p.ej., el yo definido como varón. europeo, londinense, etc. Da por supuesto que las personas están motivadas para evaluarse a si mismas de forma positiva y, en la medida en que se definen desde una determinada pertenencia a un grupo, estarán motivadas para evaluar de manera positiva ese grupo, es decir, las personas tratan de conseguir una identidad social positiva. Es más, como los grupos se evalúan en comparación con otros grupos, la identidad social positiva requiere que el grupo propio sea distinto, en sentido favorable, o esté positivamente diferenciado de los grupos con los que pudiera compararse. Por tanto, las hipótesis básicas son: (1) que las personas están motivadas para establecer una distinción, valorada de modo positivo, entre los grupos con los que se identifican y los exogrupos relevantes, y (2) que, cuando la Identidad social, basada en la pertenencia a un grupo, es Insatisfactoria, los miembros de éste tratarán de abandonar el grupo (en sentido psicológico o en realidad) para unirse a otro que se distinga de manera más positiva y/o para hacer que su grupo se diferencie más positivamente. Otras hipótesis especifican las diversas formas en que los individuos alcanzan distintividad endogrupal positiva y las condiciones en las que pueden intentarse.

Una derivación importante de la teoría consiste en que la competición (en busca de la distintividad mutua) puede desarrollarse entre los grupos cuando no existen conflictos de intereses. SI se aplica al paradigma del grupo mínimo, la teoría interpreta la discriminación de grupo como un caso de “competición social” (TURNER, 1975): los sujetos se definen y evalúan a sí mismos sólo en relación con las categorías sociales impuestas, comparan el endogrupo con el exogrupo sobre las únicas dimensiones de valor disponibles (dinero, “puntos”, escalas de evaluación) y tratan de lograr la distintividad positiva de su propio grupo otorgándole más dinero o favoreciéndolo
de otras formas. Existen pruebas sugerentes, en este sentido, de que la discriminación intergrupal eleva la autoestima de los miembros del grupo (LEMYRE y SMITH, 1985; OAKES y TURNER, 1980; cfr. WAGNER, LAMPEN y SYLLWASSCHY, 1986).

Conviene señalar, para evitar confusión sobre los puntos citados, que la teoría no dice que las personas tengan siempre una Identidad social positiva — esto es rotundamente falso (véase TURNER, 1980)— sIno que, en determinadas condiciones, la Identidad social negativa es, desde el punto de vista psicológico, aversiva y motivadora (una simple analogía consiste en que la falta de comida es motivadora en alto grado, pero no implica que las personas dejen de estar hambrientas o que, a veces, no mueran de hambre). Asimismo, no afirma que las personas discriminen siempre a favor de los grupos propios frente a los otros nl que exista una correlación positiva sencilla entre la Identidad social positiva y el favoritismo endogrupal -lo que supondría confundir el análisis de los procesos básicos con un conjunto de generalizaciones empíricas descriptivas (en relación con esta distinción, véanse SCHLENKER, 1974, y TURNER, 1981a), porque la discriminación en contra del exogrupo no constituye, de ningún modo, la única forma de conseguir una Identidad social positiva y se pronostica sólo en determinadas condiciones específicas.
La cooperación social y la búsqueda del propio interés individual La Investigación sobre los juegos de ‘motivo mixto” y, en especial, el ‘Juego del Dilema del Prisionero’ (JDP) es el más perlinente en relación con esta cuestión. La investigación contrasta directamente la hipótesis de que la interdependencia positiva para la maximización del propio Interés conduce a la cooperación. COLMAN (1982), DAvis y cols. (1976), DAWES (1980), EISER (1978, 1980) y PRuIrr y KMMEL (1977) presentan revisiones al respecto. En cada ensayo del JDP (véase Tabla 2.1), cada uno de los dos jugadores hace una elección ‘cooperativa’ o ‘competitiva’ (se emplea esta terminología para simplificar; las elecciones conductuales tienen a veces otros significados psicológicos; véase PRUITT y KIMMEL, 1977) y reciben premios o recompensas de acuerdo con el patrón de elecciones resultante. La matriz de premios o recompensas relaciona resultados específicos con patrones específicos de elección, es decir, define la interdependencia objetiva de los jugadores de acuerdo con la estructura de recompensas de la situación.

La fascinación del JDP consiste en que Incluye el conflicto entre la competición individual y la cooperación conjunta. La estructura de recompensa es tal que, desde la perspectiva de cada jugador individual (actuando de forma independiente, como si se encontrase aislado), la elección competitiva debe preferirse siempre a la cooperativa (en términos del máximo beneficio propio), pero, desde la perspectiva de ambos jugadores, la cooperación debe preferirse a la competición entre ellos. Dicho de otro modo: si ambos jugadores tratan de maximizar sus beneficios individuales, con independencia del otro, mediante la competición, saldrán peor parados que si ambos cooperasen. La estructura objetiva de recompensas de la situación, en efecto, es tal que los jugadores son positivamente interdependientes: la cooperación conjunta constituye la estrategia racional, desde el punto de vista colectivo, tanto en principio como en la práctica (la investigación demuestra que la cooperación conjunta constituye la estrategia que hace que el juego espontáneo optimice en la práctica las ganancias individuales de los jugadores; véanse OSKAMP, 1971; WILSON, 1971).

Por esta razón, los teóricos de juegos predijeron en un principio
que en el juego se conseguiría la cooperación conjunta con relativa rapidez (COLEMAN, 1982). EISER (1978, p. 151) señala que el presupuesto básico que subyace a este conjunto de investigaciones era que los individuos tenderían a cooperar cuando fuese en su propio beneficio. En realidad, esta predicción quedó pronto invalidada.

El descubrimiento más sorprendente surgido del JDP consistió en la notable ausencia de cooperación de las personas (EISER, 1980, p. 201); se estimó que, en promedIo, sólo un 30% de las respuestas eran de tipo cooperativo. RAPOPORT y CHAMMAH (1965) descubrieron que, tras 300 ensayos, las elecciones cooperativas se elevaban hasta un 60% del total, aproximadamente. Incluso este último incremento sólo se da en circunstancias en que los jugadores rio pertenezcan a grupos diferentes (WILSON, 1971), y, en cualquier caso. no parece un logro Impresionante alcanzar un 60% de cooperación después de 300 ensayos de un juego sencillo,

Tabla 2.1.: El dilema del prisionero
Nota: Cada jugador hace una elecci6n cooperativa o competitiva. La cifra situada a la izquierda, en cada columna, indica las recompensas logradas por el jugador número 1, mientras la cifra de la derecha se refiere a las obtenidas por el jugador número 2. La estructura de la matriz es tal que el resultado de la competición individual, cuando el otro jugador coopera, es mayor que el obtenido de la cooperación conjunta que, a su vez, es mayor que el derivado de la competición conjunta, el cual es superior al obtenido de la cooperación individual, cuando el otro jugador compite. Las cantidades absolutas reseñadas figuran a título de pura ilustración.

Elecciones de 1 jugador n°. 2
Cooperación Competición
Elecciones del Cooperación 3.3 1.4
jugador n°. 1 Competición 4,1 2,2

En el que la estructura de recompensas está bien definida. Los mismos investigadores no lo pensaron así porque, desde los primeros hallazgos, 20 años antes, habían estado preocupados por el descubrimiento de factores que aumentasen el nivel de cooperación. Ha surgido un campo de investigación sobre los TMdilemas soclalesw (DAwEs, 1980), muy próximo a éste, cuyo supuesto básico o raison d’ótre es la patente ausencia de cooperación entre las personas cuando ésta resultaría en beneficio de todos.
Se han descubierto varios factores que incrementan el nivel de cooperación en escenarios de motivo mixto. La solución predominante ha consistido en manipular, más o menos directamente, la relación social y psicológica entre los Jugadores para promover una orientación cooperativa mutua. Algunas de las principales variables incluidas en este contexto son:

1. Instrucciones explícitas para adoptar una orientación cooperativa, en vez de otra competitiva o individualista (p.ej., instrucciones para actuar como soclos, “tener presente el bien común”, etc., frente a instrucciones dirigidas a ganar más que el otro o tanto como sea posible para uno mismo, sin prestar atención al otro);
2. grado de comunicación, contacto cara a cara o interacción social anticipada entre los jugadores;
3. grado de proximidad social (p.ej., Intimidad, amistad, etc.) entre los jugadores;
4. grado de semejanza percibida entre los jugadores, o medida en que comparten la pertenencia a un grupo o grupos;
5. experiencia de un destino común compartido (como en un período de pérdida conjunta a causa de la competencia mutua) o de una amenaza mutua compartida (enemigo común, competición intergrupal); a este respecto (y para provocar la semejanza percibida), puede ser Importante la estrategia de “devolver la pelota, según la cual cada jugador repite la elección precedente del otro, pues enseña, entre otras cosas, que los jugadores se salvarán o se hundirán juntos (PRUITT y KIMMEL, 1977);
6. la medida en que las elecciones se hacen en un escenario público compartido (un campo psicológico mutuo compartido, como lo denominaría ASCH), frente al anónimo y privado: en una alternativa a la interdependencia positiva como explicación de la conducta y, por eso mismo, es dudoso que las respuestas “cooperativas” manifiestas, motivadas por el propio beneficio personal, puedan considerarse, en sentido estricto, cooperación en un auténtico sentido social o psicológico. Por tanto, incluso en estos escenarios, es probable que la transformación de la cooperación manifiesta en cooperación “psicológica” genuina dependa de la formación del grupo. WILs0N y colaboradores (p.ej., WILSON, CHuN y KAYATANI, 1965; WILS0N y KAYATANI, 1968) aportan datos pertinentes a este respecto. En una serie de estudios, compararon las elecciones en el JDP de los miembros del mismo equipo jugando entre ellos con las respuestas dadas por los mismos equipos jugando con otros.

Los equipos eran de corta duración, basados en la asignación de los Individuos efectuada por los experimentadores y no eran de gran significación para sus miembros (había alguna interacción social entre los miembros del equipo al decidir sus elecciones conjuntas en los ensayos interequipos) y la estructura de la matriz de recompensas era idéntica en ambos tipos de ensayo. Sin embargo, las elecciones cooperativas intragrupales eran aproximadamente el doble (en torno al 60 %) de las intergrupales. Esta diferencia indica que la pertenencia al mismo grupo puede inducir la cooperación con relativa independencia de la estructura objetiva de recompensas de la situación (la pertenencia a distintos grupos parece llevar a las personas a comportarse de forma más competitiva, p.ej., McCALLuM, HARRING, GILMORE, DRENAN, CHASE, INSKO y THIBAUT, 1985).

Los datos recogidos a partir de la Investigación sobre el conflicto intergrupal (BREWERP 1979; DION, 1973, 1979; DOlSE, 1971a; TURNER, 1981 b; WORCHEL, 1979, 1985) constituyen otra línea Importante de pruebas relativas a esta conclusión, que parecen demostrar que la formación de Identificaciones sociales endogrupales exogrupales, o identificaciones sociales superordenadas puede ser más importante para el desarrollo de la competición o de la cooperación intergrupal, respectivamente, que la simple existencia de intereses conflictivos o cooperativos, como pensaba SHERIF.

Podemos concluir que la cooperación social no surge directamente de la búsqueda del propio beneficio IndMdual. Parece depender de la conversión de un conjunto de individuos en algo que podemos llamar unidad psicológica conjunta o colectiva.

Influencia social y dependencia informativa
Los psicólogos sociales distinguen dos tipos de influencia. Utilizando la terminología de DEIITSCH y GERaRD (1955) —véase un resumen de las Ideas al respecto en JaNES y GERARD (1967) —, hay una influencia informativa que representa la aceptación de las respuestas de los demás (creencias, opiniones, actitudes, etc.) como evidencia acerca de la realidad y que conduce al cambio privado de actitud, y una Influencia normativa definida como la conformidad con las expectativas positivas de los otros basada en el deseo de aprobación social y en la evitación del rechazo. El primer proceso refleja la dependencia de los demás para reducir la incertidumbre y el segundo, la dependencia de los otros para conseguir recompensas extrínsecas y evitar costos. Sólo la Influencia Informativa se considera “verdadera’ influencia (es decir, lleva a la aceptación privada y al auténtico cambio de actitudes y opiniones con el fin de actuar do modo correcto, en oposición al mero “seguir la corriente” del grupo, sin convicción, para evitar el ridículo y otras sanciones).

La Influencia normativa representa la conformidad pública, o sea, conformidad “estratégica” o ‘táctica’ en la conducta manifiesta o en las palabras, sin que tenga por qué Ir acompañada de creencia alguna sobre la corrección de lo que se hace o dice.
La teoría de la Influencia verdadera o informativa (derivada del núcleo central de Ideas y de la obra de SHERIF, 1936; FESTINGER, 1950, 1954; DEuTSCH y GERRRD, 1955; THIBAUT y STRJCKLAND, 1956; JaNES y GERARD, 1967, y otros) puede resumirse en estos tres puntos:
1. Se da por supuesto que la incertidumbre subjetiva (falta de confianza en la validez objetiva de las propias creencias, opiniones, actitudes, etc.) es producida por una interacción asoclal entre el aparato perceptivo del perceptor y las características objetivas del mundo estimular: cuanto más ambiguo, complejo, problemático, desestructurado, desde el punto de vista objetivo, sea el campo estimular, mayor será la incertidumbre del Individuo y su necesidad de información para reducir esa incertidumbre;

2. La necesidad de reducir la incertidumbre en una situación dada conduce a la dependencia informativa de los demás (dependencia social), y
3. La dependencia informativa conduce a la aceptación de la influencia que proviene de los otros (de ahí) el movimiento hacia los otros o conformidad) en la medida en que se perciba que las respuestas de los otros proporcionan evidencia/información sobre la realidad objetiva.

Los experimentos de SHERIF (1936) sobre la formación de normas utilizando el efecto autocinético (véase el Capítulo Primero) pueden considerarse como la demostración clásica de esta teoría.
Hemos de recordar que los sujetos están en una situación ambigua 1 desde el punto de vista objetivo (deben estimar el movimiento ilusorio de un punto de luz en una habitación completamente a oscuras), y que sus juicios convergen poco a poco en un recorrido modal de estimaciones (más o menos, al promedio de sus recorridos personales iniciales). Parece como si los sujetos emplearan sus propias respuestas y las de los demás como fuentes de información sobre el movimiento de la luz, deslizándose, por tanto, hacia el acuerdo unánime, como si intercambiaran información de manera Implícita. El “marco de referencia” compartido resultante se interpreta como la emergencia de una norma social interiorizada y el comienzo de la formación de un grupo psicológico. Al menos, así se suelen entender éstos y otros estudios relacionados con ellos. Pero, ¿es válida esta interpretación?
No hace mucho que MOSCOViCI (1976) criticó de manera contundente la doctrina de la dependencia en relación con la influencia en sus vanadas formas. Señala que la idea de que la influencia surge de la dependencia de los otros (sea para reducir la incertidumbre o para conseguir aprobación) la equipara al ejercicio del poder, según el cual quienes “lo tienen” de modo unilateral cambian a quienes “no lo tienen”. Niega que la conformidad sea siempre sumisión a la mayoría (los poderosos, la autoridad, los expertos) y, por ejemplo, en su Investigación, demuestra que una minoría coherente puede Influir y cambiar a la mayoría de los miembros del grupo.

Como, por definición, la minoría “depende” más de la mayoría que al revés (en relación con la cantidad de información disponible y con el poder de premiar y castigar), afirma que la influencia y la innovación de la minoría (y, de modo más general, el cambio social) constituyen la evidencia en contra de la teoría dominante. Su crítica general es Irresistible y ha influido mucho para socavar la credibilidad de la teoría de la dependencia Informativa (lo que no significa que apoyemos sin reservas a su propia teoría de la Influencia minoritaria). No trataremos de resumir el conjunto de la crítica de Moscovici, pero sí pondremos de manifiesto algunas de sus intuiciones sobre los problemas teóricos que nos planteamos aquí

Para evaluar la teoría convencional, conviene tomar en consideración los dos paradigmas mejor conocidos e influyentes en la Investigación sobre la conformidad social: los de SHERIF y AScH. El estudio de conformidad de ASCH (1952, 1956) puede considerarse como una contrastación directa de la hipótesis del continuo de realidad física subyacente a la “validez subjetiva” (confianza en la validez objetiva, corrección, adecuación, etc., de las propias respuestas) de FSTINGER (1950, 1954). Según FESTINGER, la dependencia con respecto a la contrastación de la realidad social para evaluar las propias respuestas (es decir, la dependencia con respecto a la comparación social y a la “validación consensual”: compararse con otros y buscar su acuerdo como forma de corroborar la corrección de los propios puntos de vista) surge y adquiere importancia sólo en la medida que no existen medios físicos, no sociales, de contrastación, en otras palabras, en la medida en que la situación estimular resulta objetivamente más ambigua, desestructurada o problemática. Así, cuando el estímulo a juzgar no es ambiguo, de forma que las contrastaciones perceptivas directas proporcionan resultados Inequívocos, no habrá dependencia con respecto a la comprobación de la realidad social ni necesidad de validación consensual.

En el experimento de ASCH se da exactamente esta situación.

En este paradigma, los sujetos hacen juicios sobre estímulos físicos sencillos: se les muestran líneas de diferente longitud impresas en tarjetas y deben Indicar en cada ensayo cuál de las tres líneas que constituyen el estímulo es igual a la línea de muestra que se les presenta. Los estímulos están seleccionados de modo que, en la situación de control, en la que los Individuos juzgan por sí mismos, la tarea es tan sencilla que, en la práctica, nunca hay errores y los sujetos no muestran Incertidumbre alguna sobre la corrección de sus respuestas. En la condición experimental, en la que el sujeto ingenuo se enfrenta en los ensayos críticos a las respuestas “obviamente Incorrectas” de una mayoría unánime de sus (supuestos) compañeros, en cuanto compañeros de experimento (pero, de hecho, confabulados con el experimentador), cualquiera que sea el Impacto ulterior producido por este desacuerdo, no debería poner en marcha ningún proceso auténtico de influencia informativa.

Por eso, la conformidad, en el paradigma de AscH, se suele interpretar como conformidad pública, de manera que, quienes ‘se rinden’, están movidos por el miedo al ridículo, por una resistencia a aparecer como diferentes del grupo. Sin embargo, los datos de que disponemos muestran que la cuestión es más compleja.

Es de dominio público que alrededor del 33% de las respuestas en los ensayos críticos suelen ser conformistas. Lo que no se reconoce con tanta facilidad es la abrumadora evidencia de que, incluso cuando algún componente de la conformidad conductual representa sumisión, los procesos de Influencia informativa también actúan en los sujetos que parecen perder su seguridad ante el desacuerdo de sus iguales. ASCH informa, a partir de entrevistas postexperimentales, que los sujetos se preocupan pronto por la cuestión de quién está en lo cierto, si ellos o el grupo, que la inmensa mayoría (aun siendo de conducta Independiente) experimenta incertidumbre y duda en algún momento acerca de si están en lo cierto (alrededor del 70% menciona esta cuestión de modo explícito), busca de qué modo podría tener razón el grupo y empieza a pensar que algo le falla (el 40% manifiesta que ha pensado que le falla la vista). Es más, esta Incertidumbre está relacionada con la conformidad. Los sujetos que ‘se rinden’ manifiestan más dudas acerca de la corrección de su elección y del fallo visual que los sujetos ‘independientes’. Por tanto, el hecho de que la mayor parte de las personas no se someta, en sentido conductual, no indica que el grupo que escoge de manera Incorrecta carezca de fuerza persuasiva, informativa, sino que los sujetos ingenuos, en último término, no han sIdo persuadidos, pero tratan por todos los medios de ver las cosas desde el punto de vista del grupo, de ser persuadidos, pero, en efecto, no pueden cambiar lo que ven y, honestamente, no pueden mostrarse de acuerdo.
Por tanto, en el paradigma de ASCH, la conformidad se relaciona con la sensación de estar acertado o equivocado. No ocurre que, a sabiendas de que la mayoría está “obviamente’ equivocada, las personas se sometan con el único objetivo de conseguir la aprobación y evitar el rechazo. Incluso el miedo al ridículo, a quedar desplazado, se relaciona con la duda sobre sí mismo surgida en la situación: cuando las personas comienzan a dudar de sus capacidades, a preocuparse de si el grupo está equivocado y de si hay algo en ellos que no funciona de modo adecuado, empiezan a

Conclusión
Esta breve revisión do la categorización social y Ja formación del grupo, la cooperación social y la influencia social conduce a algunas conclusiones convergentes a partir de las tres áreas.

Primero, ni teórica ni empíricamente el grupo es un concepto superfluo; por el contrario, las relaciones sociales que supuestamente explican la formación del grupo parecen basarse, al menos en parte, en él. Segundo, las relaciones de cohesión, cooperación e Influencia pueden no ser en absoluto interpersonales, en sentido teórico, pues, en determinadas condiciones, la percepción de los otros como miembros del grupo, más que como personas únicas y distintas, parece ser una precondición de esas riacIones. Tercero, en vez de ser el grupo, por tanto, el producto de las relaciones Interpersonales, puede ser más adecuado reconceptualizar la formación del grupo como proceso socio-psicológico adaptativo que hace posibles la cohesión, cooperación e influencia sociales.

La significación funcional o adaptativa de un mecanismo de este estilo no es difícil de captar. Por ejemplo, en vez de surgir la formación del grupo cohesivo de la consecución satisfactoria de los objetivos grupales (teoría convencional), tendría tanto o más sentido que la formación del grupo produjera directamente solidaridad, cooperación y unidad de acción y valores, de manera que la consecución satisfactoria de los objetivos compartidos se hiciese más probable. En efecto, hay pruebas, como veremos, de que no existe una relación sencilla entre el éxito del grupo respecto a la consecución de sus objetivos y la recompensa obtenida por sus miembros y su cohesividad. Fracasos, derrotas, privaciones, etc., también incrementan a veces la cohesMdad del grupo, pudiendo suponer que actúan como base para la futura acción colectiva.

Estas conclusiones conducen sin remedio a dos cuestiones relacionadas: ¿mediante qué procesos produce, o podría producir, la formación del grupo estos efectos?, ¿y cómo tiene lugar la formación del grupo psicológico si no es sobre la base de la interdependencia interpersonal? La teoría de la categorización del yo o de la identidad social, expuesta en el siguiente capítulo, se desarrolló para tratar de proporcionar respuesta a estas preguntas.
4. BASES METODOLOGICAS DE LA SISTEMATIZACION

En esta sección abordaremos el cómo de un proceso de sistematización, en el entendido de que no existe un método válido para todas las experiencias, sino orientaciones y lineamientos generales que deben ser recreados según el tipo de práctica y las condiciones de quién va a sistematizar.

Tal como lo indicamos en la problematización11, el desafío para la sistematización es superar los esquemas descriptivos de las experiencias para llegar a producir un saber conceptual sobre los aprendizajes, no quedarse únicamente en la reconstrucción de una experiencia, sino pasar a su interpretación crítica. Este desafío debe traducirse en un adecuado diseño metodológico.

En lo que sigue nos orientaremos por los siguientes supuestos:

* La sistematización es a la vez una metodología para producir conocimientos y una herramienta de gestión para fomentar la producción de aprendizajes al interior de un grupo de trabajo.
* El proceso de sistematización conlleva en sí mismo la valoración y validación de las comunidades de práctica.
* La sistematización como proceso de producción de conocimientos genera un modelo expresado en un texto. Es un proceso de construcción de un texto: de un texto de campo a un texto para el lector.
* La sistematización como herramienta de gestión contribuye a mejorar la práctica al facilitar la emergencia de espacios de reflexión, de conversación que potencien el funcionamiento de las CP. Es un proceso que va desde la práctica productiva a la práctica reflexiva
* El diseño metodológico de la sistematización es de tipo ‘naturalista’,

Un ‘buen’ diseño debe tomar en cuenta estas dos dimensiones de la sistematización (metodología para producir conocimientos y herramienta de gestión) que, si bien están indisolublemente asociadas, necesitan de una adecuada articulación y equilibrio dependiendo del énfasis que se le dé en el proceso global.

El cuadro siguiente resume lo anteriormente señalado
Sistematización Producto obtenido
Como metodología de producción de conocimientos Un “texto para el lector” que permite transferencia de aprendizajes
Como herramienta de gestión (proceso de práctica reflexiva) Valoración y validación de las Comunidades de Práctica

Producción y Acumulación de nuevos aprendizajes

1. Del campo al texto

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Podemos aplicar a la sistematización lo que N.Denzin propone para la investigación cualitativa: la sistematización puede ser concebida como un proceso reflexivo “que va del Campo al Texto y de éste al Lector” (Ruiz, 1999).

2. ¿Qué se sistematiza?

En un programa, proyecto u organización lo que sistematiza podemos situarlo en dos ámbitos.

* El ámbito correspondiente a los elementos de la matriz institucional propiamente tal. En este caso se sistematiza lo que vamos a denominar el modelo operativo del programa (las líneas directrices del programa)
* El ámbito correspondiente a la estructura y funcionamiento de las comunidades de práctica. En este caso se sistematiza lo que vamos a denominar el modelo de acción implícito ( los conocimientos y aprendizajes desarrollados en las CP).

Campos de sistematización Lo que se sistematiza Fuente de la información
Matriz institucional de la organización o programa El Modelo operativo Documentos paradigmáticos del programa o proyecto

Miembros del equipo de gestión de los programas
Comunidades de práctica El modelo de acción Los miembros de las CP

De acuerdo a esta propuesta metodológica, el principal resultado de la sistematización son dos modelos acoplados estructuralmente.

1. El modelo operativo

En términos generales, el modelo operativo es el enfoque que el proyecto o programa adopta para intervenir en la población meta. Es una representación operatoria que establece, desde la perspectiva institucional, cómo deberían ser las cosas y lo que se debería hacer. El modelo operativo “es una ‘estrategia recurrente’ en la estrategia / lógica de intervención, de los modos de percibir y de proceder que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto” (Terres de Hommes, 2001).

Es la apuesta institucional que orienta la intervención de un programa o proyecto, es la ‘teoría de pequeño alcance’ que emplea un programa para legitimar, explicar y estructurar sus acciones. El modelo operativo de un programa o proyecto le sirve como principal sistema de referencia para la toma de decisiones en cuanto a:

* la definición de la situación inicial donde se sitúa el archivo de problemas sobre los que se edifica la intervención y que la legitima
* el diseño del conjunto de acciones destinadas a abordar el archivo de problemas
* la definición de la situación objetivo del programa (el estado de situación donde los problemas son resueltos)
* la definición del sistema de indicadores para el seguimiento, monitoreo y evaluaciones de proceso y resultados

Es posible que tu navegador no permita visualizar esta imagen. La información necesaria y pertinente para (re)construir el modelo operativo está generalmente dada por los documentos oficiales y paradigmáticos del programa o proyecto (textos sobre política institucional, formulación del programa, instructivos, informes, etc.). Pero también se puede obtener de entrevistas a las personas encargadas de la dirección del programa en sus diferentes niveles.











2. El modelo de acción

La producción de conocimientos y aprendizajes de una CP no tiene lugar en el vacío: esta producción se sitúa en el contexto de una matriz institucional, más precisamente aún, en el contexto del modelo operativo institucional. Los productos de esta producción de las CP también pueden ser reconstruidos desde una perspectiva modélica.

Hablamos de modelo también en este caso, porque estos conocimientos y aprendizajes conforman un sistema, no son elementos aislados, desconexos, sino que adquieren una coherencia y articulación que se traduce directamente en la acción.

Este modelo es una estructura implícita, no formulada ni formalizada y gran parte de sus componentes, con el tiempo, operan a nivel del sistema de habitus: están distribuidos entre los miembros del equipo y adquieren concreción en la interacciones entre los miembros de las comunidades de práctica. En este sentido, operan como pautas interaccionales que le dan coherencia a la práctica colectiva.

3. Articulación y complementariedad de ambos modelos

Ambos modelos son complementarios en la arquitectura de un programa. Tienen status y funcionalidades distintas y convergentes.

En la figura 1 se intenta graficar lo siguiente

* Ambos modelos están interconectados
* El modelo de acción, construido por las comunidades de práctica, adquiere su forma al interior del modelo operativo prescrito por la institución, en otras palabras, el modelo operativo define el espacio de lo posible para el modelo de acción, es su genoestructura
* Es el modelo de acción de las CP el que conecta definitivamente el programa (su modelo operativo) con el espacio de intervención, en otras palabras, el modelo de acción es un sistema mediador entre el modelo operativo y el espacio de intervención
* Es en este vínculo, gracias a este vínculo y para este vínculo con el espacio de intervención que las CP producen sus conocimientos y aprendizajes
* El modelo operativo alimenta al modelo de acción en encuadre y direccionalidad y a su vez, el modelo de acción complementa al modelo operativo con la construcción de las prácticas que le dan cuerpo y sustancia en el espacio de intervención
* Ambos modelos no se pueden confundir, ni menos aún sustituir el uno por el otro

Figura 1: articulación entre modelo operativo y modelo de acción en un programa

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4. La sinergia entre el modelo operativo y el modelo de acción

Los modelos de acción son complementarios al modelo operativo institucional: emergen para completarlos, para darle concreción práctica y validez ecológica en los contextos de acción situada. Pero no son infrecuentes las situaciones en que los modelos de acción de las CP entran en colisión con los modelos operativos institucionales. Una buena gestión debe estar orientada a mejorar, cuidar y alimentar en forma permanente la sinergia estos dos ámbitos que condicionan la práctica.

Un producto importante a lograr en un proceso de sistematización es la retroalimentación que desde el modelo de acción se pueda hacer al modelo operativo institucional con el propósito de darle a este último mayor validez ecológica, entendiendo que ambos ocupan un status propio e insustituible en la arquitectura de un programa: el modelo operativo entrega las directrices institucionales y el modelo de acción los conocimientos y aprendizajes que le dan concreción a estas directrices en el aquí y ahora de los contextos situacionales de trabajo.

El equipo de gestión de un programa debe construir la mejor articulación posible entre el modelo operativo y el modelo de acción generado por los profesionales de la acción en las CP, sin olvidar nunca la naturaleza y funcionalidad distintas, pero necesariamente complementarias, de ambos modelos.

5. Las preguntas claves para la metodología de sistematización

* ¿Cuáles son los supuestos generales sobre los que se basa la metodología de la sistematización?
* ¿En qué consiste el proceso que va del campo al lector?
* ¿Qué es un texto de campo?
* ¿Cómo se produce un texto de campo?
* ¿Qué es un texto de sistematización?
* ¿Qué es un texto interpretativo provisional?
* ¿Qué es un texto para el lector?
* ¿Qué es un modelo operativo?
* ¿Qué es un modelo de acción?
* ¿Cuáles son las articulaciones entre ambos modelos?
* ¿Cómo entender la sinergia entre ambos modelos?

3. El diseño de sistematización

1. Es de tipo ‘naturalista’, idiosincrático y orientado a la acción

El diseño de sistematización es de tipo ‘naturalista’: la sistematización opera en los contextos naturales, cotidianos, de práctica de los profesionales de la acción. Aplica el mínimo grado posible de experimentalidad, artificialidad y control de variables.

La sistematización trata de evitar la corroboración de constructos desarraigados del contexto de práctica de las personas, en otras palabras, busca su validación en la situación, busca validez ecológica.

Es un diseño de carácter idiosincrásico, pues se centra en la reconstrucción, análisis y comprensión de una experiencia singular de intervención social: sus resultados tienen plena aplicabilidad en el contexto concreto donde fueron obtenidos. No busca prioritariamente establecer generalizaciones que se apliquen a situaciones distintas de la que está estudiando, aún cuando los aprendizajes y conocimientos producidos puedan servir de referencia en otros contextos similares.

La sistematización es un proceso de práctica reflexiva que establece la mayor proximidad posible con la práctica productiva de los profesionales de la acción. A su vez, los resultados de esta práctica reflexiva tienen efectos inmediatos sobre la práctica productiva, situando así la sistematización mucho más próxima de la investigación acción que de los diseños experimentales.

2. Usa un dispositivo de mediación interactiva

Por otra parte, para que un diseño de sistematización sea realmente eficaz tiene que proponer el máximo de interactividad a los actores participantes: se debe conformar un dispositivo de mediación interactiva. El sistematizador o equipo de sistematización en este tipo de dispositivo juega un rol de mediador en una situación donde los principales productores del conocimiento son los profesionales de la acción. El rol del sistematizador es mediar en las conversaciones entre estos profesionales facilitando así el proceso de construcción del conocimiento. En el desempeño de este rol, el sistematizador debe diseñar una puesta en escena que favorezca el máximo de interactividad entre los actores involucrados.
Las dimensiones de la interactividad

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Mientras mayor interactividad tenga esta dispositivo de mediación, podemos esperar una mayor validez ecológica de los resultados de la sistematización: estos resultados van a tener mayor correspondencia y compatibilidad con lo que efectivamente sucede en los contextos situacionales de los actores participantes.

3. Las preguntas claves para el diseño

* ¿Cuáles son los componentes generales del diseño de un proceso de sistematización?
* ¿Qué es la mediación interactiva?
* ¿Cómo se define el rol de mediador del sistematizador?
* ¿Cuáles son las dimensiones de la interactividad?

4. Momentos del proceso de sistematización

La sistematización involucra un proceso permanente y acumulativo de producción de conocimientos a partir de una experiencia de intervención en una realidad social (programa o proyecto). Este proceso opera sobre la práctica, para ordenarla, verificarla, legitimarla o validarla como una opción metodológica, para comunicarla a otras audiencias, a otros equipos de trabajos, para transferirla y también para capacitar y formar profesionales reflexivos.

La sistematización produce aprendizaje desde y para la práctica, para ello entonces se dispone de una lógica de procesamiento de la práctica de los profesionales de la acción.

En términos generales, podemos distinguir cinco momentos en un proceso de sistematización:

1. un momento de negociación,
2. un momento normativo,
3. un momento reconstructivo,
4. un momento analítico / reflexivo y
5. un momento de transferencia

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5. El concepto de momento

Estos momentos no deben ser interpretados como etapas secuenciales de un proceso lineal. Es necesario entenderlos de una manera sistémica y estratégica: cuando la preocupación y energías del sistematizador están concentradas en un momento dominante, todos los otros momentos también están presentes y las decisiones que se tomen en el momento dominante van a tener efecto, en mayor o menor grado, sobre todos los otros.

Ejemplo, si el sistematizador está concentrado en el momento de negociación inicial, las decisiones que aquí se tomen impactarán sobre todos los otros momentos.

Esto significa que si bien siempre hay un momento dominante, todos los otros momentos permanecen ‘abiertos’ durante el proceso, de modo que en la gestión de la sistematización el sistematizador puede ‘traer al frente’ cada uno de ellos en función de los requerimientos del proceso. Ejemplo: si se está trabajando en el momento de reconstrucción de la experiencia y algunos de los resultados obtenidos cuestionan los acuerdos iniciales, el sistematizador puede ‘traer al frente’ el momento de negociación y replantear a los actores pertinentes la nueva situación. Los nuevos acuerdos obtenidos implican a su vez que es necesario modificar en algunos aspectos el plan operativo, para lo cual el sistematizador necesita ‘traer al frente’ el momento normativo y así sucesivamente.

Es decir, la sistematización es un proceso abierto en todos sus momentos a la información que se va produciendo y lo suficientemente flexible como para que esta información sea incorporada eficazmente al diseño, enriqueciéndolo y reajustándolo a partir del flujo del proceso.

1. Las preguntas claves para los momentos de la sistematización

* ¿Cuáles son los momentos de un proceso de sistematización?
* ¿Cuál es el concepto de momento?
* ¿Cuál es la diferencia entre una metodología concebida en términos de ‘momento’ y una basada en la lógica de encadenamiento secuencial y lineal de etapas?

6. El momento de Negociación

Tal como su nombre lo indica, en este momento tienen lugar las conversaciones entre los actores claves del programa destinadas a establecer los acuerdos y consensos básicos sobre los que se edifica todo el proceso.

En este momento distinguimos tres submomentos:

La Problematización

El análisis de factibilidad

El establecimiento de acuerdos básicos

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1. La Problematización

La problematización es un ejercicio fundamental en la sistematización: es lo que en definitiva le da la direccionalidad a todo el proceso.

Los actores claves del proceso deben conversar en base a preguntas como las siguientes:

* ¿Qué experiencia queremos sistematizar?
* ¿Qué se quiere saber sobre esta experiencia que queremos sistematizar?
* ¿Cómo se la concibe?
* ¿Qué se espera de la sistematización?
* ¿Cuál son los productos que se quieren alcanzar?
* ¿Cuáles son los procedimientos que se usarán?
* ¿Para qué fines se utilizará la sistematización realizada?
* ¿Vale la pena hacer un trabajo de sistematización demasiado extenso, que implique un gran despliegue de tiempos y recursos si el texto de sistematización va a permanecer inutilizado? ¿O no es más razonable enfocarse en tópicos estratégicamente relevantes para la marcha del programa?
* ¿Quién va a realizar la sistematización? ¿la va a hacer el equipo mismo, sus propios miembros, los que están directamente involucrados en esta práctica, los profesionales de la acción? ¿O se la van a confiar a un equipo externo?

Estas son las preguntas básicas.. En el fondo se problematiza sobre el sentido que tiene la sistematización para el equipo, qué se busca con la sistematización, qué recursos se necesitan para proceder a sistematizar la experiencia elegida.

En este momento de reflexión y discusión se debe buscar la máxima participación de los miembros del programa, los directivos de la institución y, si se lo considera pertinente, representantes de los grupos con los cuales se desarrolló el proyecto.

2. El análisis de factibilidad

Una vez despejados los problemas básicos, las preguntas siguientes deben estar referidas a analizar la factibilidad de la sistematización.

* La factibilidad institucional: ¿el proceso de sistematización va a ser aceptado, reconocido, autorizado por la dirección del proyecto o programa?
* La factibilidad comunitaria: los miembros de las CP ¿aceptan participar activamente en la sistematización? ¿La ven compatible con su funcionamiento? ¿Responde a sus necesidades? ¿La perciben como una oportunidad para crecer y fortalecerse como comunidad?
* La factibilidad financiera: ¿se disponen de los recursos financieros para echar adelante un proceso de este tipo?
* La factibilidad técnica: ¿ el equipo posee las competencias técnicas necesarias como para echar adelante un proceso de sistematización o tiene que recurrir a una asesoría metodológica externa?
* La factibilidad organizacional: ¿es posible para este equipo organizarse, distribuir sus tiempos para considerar un proceso de sistematización sin que eso altere demasiado el funcionamiento del proyecto?

3. El establecimiento de acuerdos básicos

El momento de negociación tiene como principal propósito unificar criterios y establecer en el equipo los acuerdos iniciales, los acuerdos de base para echar a andar la sistematización, situando con la mayor precisión posible los intereses de cada uno de los actores en el proceso y los productos que se espera alcanzar.

Respondiendo adecuada y responsablemente al archivo de preguntas de la problematización y el análisis de factibilidad es la mejor vía para llevar a cabo esta negociación.

A la construcción de estos consensos mínimos, básicos, hay que darle todo el tiempo que sea necesario. Una vez que se llegan a edificar, se puede pasar a los otros cuatro momentos.

Los resultados de este momento deben quedar consignados en un documento que pasaría a constituir ‘los términos de referencia’ de la sistematización

4. Las preguntas claves del momento de negociación

* ¿Cuáles son las claves del momento de negociación?
* ¿Cuáles son sus productos principales?
* ¿En qué consiste la problematización?
* ¿Qué es el análisis de factibilidad?

7. El momento Normativo

Una vez que se haya llegado a establecer los acuerdos y consensos básicos entre los actores claves, podemos pasar a elaborar el plan operativo de la sistematización: este es el producto principal del momento normativo, se norman las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos propuestos.

El momento normativo comprende dos submomentos:

Planificación

Operacionalización del proyecto


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1. Planificación

Estamos hablando aquí de planificación estratégica y situacional, es decir, de una planificación flexible, con alta participación de los actores involucrados y ajustada a los procesos y contextos situacionales

La planificación comprende tres etapas claves:

1. Se debe definir en conjunto la situación inicial donde se sitúan, por un lado, los problemas que se quiere resolver con la sistematización (encuadre negativo), y por otro, los recursos con que se cuenta para llevarla a cabo (encuadre positivo).
2. Luego, se debe definir la situación objetivo, es decir, una proyección del estado de la situación inicial una vez que los problemas hayan sido resueltos.
3. Finalmente, se deben definir las líneas de acción que van a llevar la situación inicial a la situación objetivo prevista.

Definir lo que se va a sistematizar

Es posible que tu navegador no permita visualizar esta imagen. Un aspecto importante de la planificación es definir lo que se va a sistematizar. Veamos el siguiente ejemplo.













Este proceso de definición operativa del dominio o campo de focalización constituye un aspecto decisivo de la planificación de la sistematización.

2. El proyecto de sistematización

Una vez que se ha llegado a los acuerdos básicos sobre estos temas, se debe traducirlos en un documento escrito: el Proyecto de Sistematización. Este, además de formalizar los acuerdos, constituye un instrumento para orientar el desarrollo del proceso, ayudando a evitar el riesgo de perder el rumbo. Para la redacción del proyecto de sistematización, sugerimos el siguiente esquema:

1. Fundamentación:
1. Explicar brevemente en qué consistió la experiencia y justificar la importancia que tiene sistematizarla.
2. Justificar la sistematización ¿Para qué se hace? ¿Para quién? ¿Qué se hará con los resultados?
3. Definir lo más precisamente posible los problemas que guían el estudio. ¿Qué se va a sistematizar? ¿El proyecto global o partes de ese proyecto? ¿En qué consiste la experiencia que se va a sistematizar? ¿Por qué se va a sistematizar esta experiencia?
2. Objetivos de la sistematización:
1. Exponer, de manera sintética, lo que se espera alcanzar concretamente, tanto en función de productos como de procesos, aprendizajes, etc., con la sistematización.
2. Definir claramente el dominio de la sistematización, es decir, lo que efectivamente se va a sistematizar de la experiencia, el objeto en el que se va a focalizar el proceso.
3. Hay que tener en cuenta que el objetivo es un estado. Un estado es una situación nueva, no un proceso, ni tampoco un deseo o una intención. Esta situación nueva es producto del cambio generado por el proyecto de sistematización: ¿qué ha cambiado y para quién?. El objetivo debe describir un estado positivo, nunca debe formularse de manera negativa.
4. Para expresar un estado es necesario usar verbos en presente o en pasado. El infinitivo expresa por lo general un proceso o una acción.
5. El objetivo debe estar formulado de manera concisa, pero es útil agregar comentarios que contribuyan a entender más claramente su formulación.
3. Metodología:
1. Presentar y fundamentar el método que se ha seleccionado para realizar la sistematización; describir ordenada y brevemente las principales tareas que se van a llevar a cabo y la manera como se piensa hacerlo, las responsabilidades que se asumirán individualmente y aquéllas que serán compartidas, entre otros aspectos.
2. Se debe precisar quienes participarán en el proceso y cuales serán las modalidades de participación de los actores en las distintas etapas del proceso, de que forma se asocian a la toma de decisiones por ejemplo. ¿Quién tiene que estar involucrado en la toma de decisiones? ¿Quién y cómo debe ser consultado?
4. Técnicas
1. Precisar las técnicas que se van a emplear para producir la información necesaria (el texto de campo) La sistematización se puede llevar a cabo mediante:
1. Conversaciones
2. Observación, con registro escrito, auditivo, audiovisual
3. Entrevista no estructurada
4. Entrevista en profundidad
5. Entrevista grupal
6. Grupos focales
7. Grupos de discusión
8. Historia de vida y los relatos de vida
9. Autobiografía
10. Expresiones culturales
11. Análisis de documentos
12. Simulaciones
13. Listados de conceptos y procedimientos
5. Plan de análisis
1. Precisar como va a ser analizado el texto de campo producido, es decir, cómo se va a producir el texto de sistematización, el modelo operativo o el modelo de acción de la experiencia estudiada
6. Plan de comunicación
1. Precisar como va a ser construido el texto para el lector y cómo va a ser comunicado a las audiencias a las que está dirigida el proceso de sistematización
7. Equipo ejecutor
8. Recursos: es preciso adelantar un cálculo de los tiempos, materiales y recursos financieros que se requerirán, a fin de garantizar que se contará con los apoyos e insumos necesarios para la culminación exitosa de la tarea.
9. Cronograma: determinado un plazo adecuado para la realización del proceso. cabe prever cómo se usará el tiempo, estableciendo la secuencia básica de las tareas a realizar y los momentos claves en que se convocará la participación de otros: co-protagonistas, apoyos externos, etc., y en que se espera arribar a productos parciales.

3. Las preguntas claves del momento normativo

* ¿Cuáles son las claves del momento normativo?
* ¿Cómo entendemos la planificación en el momento normativo?
* ¿Cuál es la estructura tipo de un proyecto de sistematización?

8. Momento Reconstructivo

Una vez elaborado y consensuado el proyecto de sistematización, podemos pasar a su implementación.

El momento reconstructivo es el momento de producción de la información básica sobre la que va a operar la sistematización: corresponde a la construcción del texto de campo12. Este texto de campo va a quedar construido con la información diversa, profusa incluso, generada a partir de la aplicación de las técnicas que se han seleccionado. Este texto de campo es todavía un texto desordenado, es un texto que puede ser muy extenso, muy redundante en algunos aspectos pero que constituye el material de base sobre el cual van a operar las etapas o momentos siguientes del proceso.

Es en este momento en que la interactividad del diseño adquiere su máxima expresión13.

En el momento reconstructivo se procede a una descripción estructurada de:

* el modelo operativo del programa
* la experiencia
* el conocimiento experto desarrollado por profesionales de la acción



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1. Reconstrucción de modelo operativo

En este momento se recupera y produce la información necesaria para la elaboración del modelo operativo del programa o proyecto que se sistematiza14. Tal como lo indicamos anteriormente, este modelo se elabora, por un lado, sobre la base de los documentos paradigmáticos del programa, los textos elaborados para fines de difusión, capacitación, seguimiento, evaluación; los informes de avance y finales; las evaluaciones externas, etc., y por otro, sobre la base de entrevistas a miembros del equipo de gestión del programa.

Con este material se procede a elaborar una primera versión del modelo operativo. Este paso es importante porque le da el encuadre general a los pasos siguientes del proceso de sistematización, específicamente, al proceso de elaboración del modelo de acción que se genera en las comunidades de práctica.

2. Reconstrucción de la experiencia

Un paso fundamental es reconstruir la experiencia que hemos elegido sistematizar, sea el proyecto en su totalidad o en alguna de sus dimensiones. Se trata de dar cuenta del proceso real, tal como éste se desarrolló. En consecuencia, no basta con presentar sólo las actividades que el proyecto había programado, ni sólo las acciones desarrolladas por el equipo promotor, sino todo lo que realmente sucedió, incluyendo lo que hicieron las personas o grupos con las cuales se trabajó.

La reconstrucción de la experiencia se realiza a partir de una diversidad de fuentes de información: el proyecto original, las programaciones, los informes de avances y evaluaciones, los registros que se hayan ido generando y la memoria de los participantes.

Un primer paso consiste en una descripción breve de la experiencia que se ha decidido sistematizar: dónde y cuándo se realizó, qué actores participaron, con qué objetivos, qué resultados se obtuvo.

Un segundo paso consiste propiamente en la recuperación del desarrollo del proceso, la que debe ser lo más completa posible, dando cuenta de todo lo sucedido, no sólo de lo que estaba programado. Además, la recuperación debe considerar los puntos de vista de los diversos participantes en el proceso, tanto el conjunto del equipo como la población meta del programa. Dependiendo del tipo de relación que se ha establecido con ellos, conviene buscar formas de integrarlos a la reconstrucción o, por lo menos, de incorporar su visión de los hechos. La reconstrucción del proceso debe ir acompañada de su contextualización15.
Identificar fases y etapas

Es posible que, en la reconstrucción de la experiencia, se haga evidente que ésta ha transitado por diversas fases o períodos. En ese caso, resulta útil subdividir el proceso, ubicando y caracterizando dichas fases. Es importante que, al distinguirlas, se deje de lado el criterio cronológico, buscando descubrir la lógica interna del proceso. Para ello, una primera tarea es identificar los hitos que señalan cambios, ya sea en los objetivos o en las maneras de actuar. Dichos hitos nos indican, de manera preliminar, las etapas o fases del proceso. Cada una de esas fases debe ser tipificada, explicando cuáles son sus principales rasgos y qué las distingue de la anterior y de la siguiente

3. Reconstrucción del conocimiento experto

Los expertos aprenden a través de la experiencia compartida que tiene lugar en las comunidades de práctica. Es el caso de los apoyos familiares. Lo que busca la sistematización en este plano es construir la base de conocimientos expertos que ha desarrollado el apoyo familiar en el curso de su práctica de trabajo con las familias y las redes.

El conocimiento experto consiste en conceptos, relaciones entre esos conceptos, planes, heurística, teoría, modelos mentales, procedimientos (Herrera, Muñoz, Badilla, 1987). ¿Qué caracteriza al experto? La comprensión práctica y situacional de su dominio de trabajo, la experiencia práctica en la resolución de problemas. Mediante la sistematización se modela la forma que tiene el apoyo familiar de resolver problemas a los que se confronta en su trabajo cotidiano.

Este experto que es el apoyo familiar desarrolla conocimientos no sólo desde el saber explícito de libros de textos o de su formación académica, sino también y principalmente desde la experiencia: ensayando una y otra vez prácticas de resolución de problemas; errando y acertando. Captan intuitivamente los problemas y se construyen, de manera colaborativa en las comunidades de práctica, un repertorio de reglas empíricas útiles para abordarlos, las que combinadas al conocimiento formal, constituyen su experticia.

Pero este saber experto, como ya la hemos dicho repetidas veces, es básicamente un saber implícito, no formalizado en textos: el apoyo familiar, como la mayoría de los profesionales de la acción, no dispone de tiempos institucionales para sistematizar sus conocimientos.
Algunas técnicas de recuperación del conocimiento experto

Si bien no existen recetas o procedimientos estandarizados para recuperar el conocimiento experto, dependiendo este proceso una vez más de la creatividad de los sistematizadores, es posible sugerir algunas pistas.
Los Objetivos

Lo que se busca es, por un lado, establecer las categorías de problemas que usan los expertos en su dominio práctico (¿cómo definen ellos los problemas que van a enfrentar en su trabajo?) y, por otro, establecer los conceptos básicos que manejan, los procedimientos que utilizan y como de esta combinación de conceptos y conocimientos se configuran planes de acción, estrategias para resolver problemas, para abordar la resolución de problemas en la práctica. Visto desde otro ángulo, lo que interesa aquí es conocer el sistema de toma de decisiones que emplea un experto en su práctica cotidiana de trabajo, especialmente cuando se trata de abordar problemas complejos.
Las técnicas sugeridas
Observación

A través del empleo de esta técnica un apoyo familiar es observado durante la realización de una actividad, ya sea con una familia, con las redes o con su equipo, dependiendo del foco de la sistematización. Se trata de una observación en contexto ‘natural’ de trabajo de las claves de conocimiento, habilidades y competencias desplegadas por el apoyo familiar. Para el registro de lo observado podemos usar sistemas verbales de codificación (notas de campo, relatos, etc.), sistemas nominales (empleo de listados de categorías, atributos, etc.), sistemas dimensionales ( empleo de escalas, diferenciales semánticos, etc.) y sistemas estructurales (empleo de mapas). (Anguera, 1993)
Análisis de la práctica conversacional

La práctica del apoyo familiar es básicamente práctica conversacional. En este caso se analiza como el apoyo familiar construye en situación su conversación para que ella tenga la eficacia suficiente en la construcción de los productos que quiere alcanzar, ya sea con la familia, las redes o su equipo de trabajo. Este dispositivo técnico de sistematización necesita de una transcripción de la conversación e idealmente de un registro audiovisual de la misma.
Simulación

En este caso se solicita a un apoyo familiar que simula una sesión completa de trabajo, por ejemplo ,con una familia. El objetivo es capturar en su integralidad un proceso de resolución de problemas. El equipo de sistematización puede intervenir en el proceso formulando preguntas, reformulando estrategias, validando hipótesis, etc. Esta sesión se graba y se filma para su posterior análisis.
Análisis de casos

Otra modalidad posible para reconstruir conocimiento experto es analizar, a través de un ejercicio grupal de conversación dirigida por el equipo de sistematización o a través de entrevistas en profundidad, un caso paradigmático trabajado por un apoyo familiar. Una vez más el foco de atención está puesto en la definición del problema que hace el experto y las estrategias empleadas para resolverlos.

Se puede también trabajar con información histórica de casos complejos, con el propósito de construir una base de conocimientos expertos que ha desarrollado el apoyo familiar en el curso de su práctica. En este caso la técnica más pertinente es la entrevista individual semiestructurada.
Resolución de casos

Este procedimiento consiste en pedir a un apoyo familiar que resuelva lentamente un caso tipo explicando cada paso en detalle. Se trata aquí de modelizar el proceso continuo de toma de decisiones que realiza el apoyo familiar en la solución de este caso. Podemos tomar por ejemplo un caso exitosamente resuelto.
Lista de conceptos

Una de las técnicas que se pueden utilizar también es la lista de conceptos. Se le pide al apoyo familiar (o a un grupo) que escriba en una hoja todos los conceptos importantes para la realización de una tarea. Se le puede pedir también que escriba la lista de pasos que él ejecuta cuando soluciona un determinado problema.

Una variante de esta técnica es solicitar una lista de capítulos: se les pide que imaginen por ejemplo que van a escribir un libro sobre la manera de abordar un caso y se les puede pedir que señalen los títulos y subtítulos de los capítulos del libro simulado.
Elaboración de una teoría

Otra modalidad, en una conversación dirigida, es pedir al apoyo que construya una teoría sobre su forma, sobre la estrategia que él emplea para resolver problemas. El entrevistador actúa aquí orientando, incentivando, señalando los aspectos relevantes, sugiriendo asociaciones, elaborando formalización de conceptos, proponiendo reglas.

4. Las preguntas claves del momento reconstructivo

* ¿Cuáles son las claves del momento reconstructivo?
* ¿Qué significa reconstruir el modelo operativo?
* ¿Qué significa reconstruir la experiencia?
* ¿Qué significa reconstruir el conocimiento experto?
* ¿Qué técnicas podemos emplear para reconstruir conocimiento experto?

9. Momento Analítico / Reflexivo

El cuarto momento es el momento que denominamos momento analítico / reflexivo. Su finalidad, tal como su nombre lo indica, es analizar y reflexionar sobre la experiencia reconstruida para elaborar, por un lado, el modelo operativo que refleje lo más fielmente posible las prescripciones institucionales y, por otro, el modelo de acción que refleje lo más fielmente posible la práctica construida por las CP.

En este momento de la sistematización el objetivo es explicar el proceso vivido, sacando a luz los nuevos conocimientos obtenidos durante la experiencia. Ello se realiza mediante procesos de reflexión en los que deberían participar todos los protagonistas de la experiencia (el equipo y, en la medida de lo posible, representantes de la población) invitando también a otras personas que puedan contribuir, con sus preguntas y reflexiones, a la comprensión de la experiencia vivida.

Un aspecto importante a señalar en este momento analítico, pero que no es solamente válido para este momento sino que para todos los otros, es que aquí se van generando aprendizajes muy importantes para los que participan en la sistematización, aprendizajes que van a tener un impacto sobre la práctica que se está analizando, es decir, aquí tenemos ya un ejemplo claro de la retroalimentación positiva que debe generar todo proceso de sistematización en la práctica de los profesionales de la acción.

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1. Comprender la lógica interna del proceso

La sistematización culmina cuando llegamos a comprender la lógica interna del proceso y a obtener un aprendizaje valioso en relación a lo sucedido, que se debería traducir en un conocimiento superior que nos oriente una nueva intervención en ese campo. En ese sentido, las conclusiones de una sistematización deberían siempre expresarse como aprendizajes y, en la medida de lo posible, culminar con una nueva propuesta de intervención o sugerencias para otros que quieran realizar algo similar. La idea es pensar cómo volveríamos a realizar esta intervención, en caso de tener que empezar de nuevo. Igualmente, se debería arribar a algunas lecciones que representen "gérmenes de generalización", es decir, qué de lo que hemos aprendido serviría a experiencias similares, o aportaría a la formulación de políticas, o brindaría elementos para repensar nuestros conceptos y propuestas teóricas, etc.

Como producto de la sistematización pueden también levantarse nuevas preguntas (de investigación, de evaluación o de sistematización) que lleven a realizar otros procesos de conocimiento a partir de la práctica. La sistematización, además de producir un conocimiento nuevo y más profundo sobre la experiencia, puede señalar vacíos que impulsen la búsqueda y la profundización del análisis.

Para seguir con la metáfora de la construcción del texto, en este momento se construye el texto interpretativo provisional16, concebido como un texto de segundo grado, por decirlo así, que opera sobre el texto anterior de campo, reordenándolo, modelizándolo, interpretando la experiencia vivida para comprenderla, es el momento privilegiado en la producción de conocimientos nuevos sobre la experiencia.

2. Identificar las dimensiones que constituyen la práctica

El trabajo de interpretación implica descomponer la experiencia / proceso en las dimensiones que la constituyen e identificar las relaciones que existen entre estas dimensiones. para poder descubrir su lógica interna.

Es un momento en que se interpreta la práctica y donde se trata de comprenderla, tratando de descubrir las hipótesis de acción que están detrás de esta práctica, el modelo de acción que está dándole coherencia. Es el momento también en que se busca interpretar y comprender esta experiencia, esta práctica recurriendo a modelos teóricos ya elaborados, es aquí donde se tiene que generar el enlace entre la práctica, la experiencia vivida y las teorías más pertinentes que nos permitan dar cuenta de ella, o que nos puedan ayudar a entenderla mejor.

3. Comparar el diseño inicial del programa con lo sucedido

Inevitablemente aquí se compara el diseño inicial del proyecto, el diseño inicial de la práctica con lo que efectivamente sucedió, e insistimos que uno de los aspectos principales es distinguir los nuevos conocimientos que se producen durante la práctica.

4. Comparar el modelo operativo con el modelo de acción

Otra estrategia de análisis interesante está dada por la comparación entre el modelo operativo institucional que orienta la navegación del programa con el modelo de acción construido en la CP y que constituye el ‘cable a tierra’ del programa, el aterrizaje del modelo operativo en el contexto situacional.

El momento analítico es el momento en que nosotros explicitamos el modelo de acción identificando las hipótesis de acción que operan, que nos permiten ordenarla lógicamente.

5. La formulación de preguntas

El instrumento fundamental es la formulación de preguntas, que derivan de los objetivos y ejes de interés de la sistematización. El objetivo central del proyecto de sistematización debe convertirse en un archivo de preguntas, permanentemente movilizado y actualizado, posible de ser respondidas con la información que se ordenó en la reconstrucción de la experiencia y el contexto.

6. La elaboración final del modelo operativo

El establecimiento de la versión final del modelo operativo es uno de los productos principales de este momento.

7. La elaboración del modelo de acción

El momento analítico / reflexivo remata en el modelo de acción del programa17, modelo que, si respetamos la metodología descrita anteriormente, va a reflejar la práctica de los profesionales de la acción, tal como ellos la construyeron en base a aprendizajes y conocimientos desarrollados en las CP.

Este modelo de acción debe ser sometido a consideración de todos los actores relevantes que participaron en los diferentes momentos en la sistematización y desde diferentes posiciones, con el objetivo de que sea analizado, criticado, corregido, validado. Una vez que el equipo de sistematización haya incorporado estos elementos al modelo, podemos pasar a la elaboración de la versión final.

8. La articulación entre ambos modelos

La sistematización puede ser concebida como un proceso de mediación entre la estructura organizacional de un programa y las comunidades de práctica, es decir, entre el modelo operativo de un programa y su modelo de acción.

Dentro de esta perspectiva, uno de los resultados más interesante de un proceso de sistematización en presentar una imagen integral y dinámica de la experiencia o programa, es decir, la arquitectura que engloba el modelo operativo y el modelo de acción18 y las articulaciones que existen entre ambos. Esta operación puede estar guiada por preguntas como las siguientes:

* ¿Cuáles son las relaciones que se dan entre el modelo operativo y el modelo de acción? ¿de correspondencia, coherencia, compatibilidad, sinergia, proximidad, etc; distancia, incoherencia, tensión, confrontación, etc.?
* ¿El modelo operativo recoge adecuadamente los aprendizajes y conocimientos generados en las comunidades de práctica?
* ¿El modelo de acción recoge e integra adecuadamente los componentes claves del modelo operativo del programa?
* ¿El modelo operativo tiene la suficiente flexibilidad para integrar el capital de conocimientos generados en las comunidades de práctica?
* ¿Qué componentes del modelo de acción debieran integrarse al modelo operativo del programa?

9. Las preguntas claves del momento del momento analítico reflexivo

* ¿Cuáles son las claves del momento analítico / reflexivo?
* ¿Cuáles son las estrategias sugeridas en este momento?
* ¿Cuáles son sus principales productos?

10. Momento de Transferencia

Por último tenemos el momento de transferencia de los aprendizajes obtenidos, el componente comunicacional de la sistematización.

Hemos presentado la sistematización como el proceso de construcción de un texto, pasando de un texto de campo a un texto de sistematización, a un texto interpretativo provisional para llegar finalmente al texto para el lector.

Uno de los problemas que justifican la sistematización tiene que ver con la dificultad de comunicar lo que se sabe de una práctica: los equipos no tienen tiempo para comunicar, o tiempo para reflexionar sobre su propia práctica, carecen de marcos interpretativos, carecen de metodología.

En el momento de transferencia, se trata de dar cuenta de los resultados del proceso de sistematización, traduciéndolos en un documento escrito que sirva para comunicar lo aprendido y para orientar nuevas acciones. Estamos en una fase en que el elemento central es la comunicación, y aquí el reto es hacer que otros nos entiendan y que lo que lean los interpele directamente. Hay que pensar qué queremos transmitir, para lo cual resulta útil reflexionar sobre qué nos gustaría que nos dijeran a nosotros, si fuéramos los lectores del informe.

La comunicación escrita no es la única manera de transmitir los aprendizajes obtenidos mediante la sistematización. Es posible recurrir creativamente a otras formas, que permitan transmitir con pertinencia el producto final de la sistematización a las audiencias seleccionadas y, especialmente, a los co-protagonistas o interlocutores de la intervención, a quienes no siempre les resulta suficiente un documento ‘tradicional’.

1. Las preguntas claves del momento de transferencia

* ¿Cuáles son las claves del momento de transferencia?
* ¿Cuáles son las estrategias sugeridas en este momento?
* ¿Cuáles son sus principales productos?

lunes, 24 de mayo de 2010

I INTRODUCCIÓN

La mora es una fruta nativa que se cultiva desde el norte de los Andes hasta las tierras altas del sur de México, se caracteriza principalmente por ser de color vinotinto brillante y olor agridulce. La Mora de Castilla (Rubus glaucus) es el producto de esta alianza, la cual tiene altos porcentajes de azúcar, es la que más se cultiva en el país y la que presenta mayor consumo interno y externo en la forma de jugos, conservas, compotas, néctares y concentrados.

La alianza involucra a 124 beneficiarios directos, pequeños productores, cuyos ingresos provienen de actividades agropecuarias en más del 75%; son habitantes de los municipios de San Bernardo y Silvania, de los cuales el 56% corresponde al género masculino y el 44% al femenino, lo que muestra la incidencia positiva de la mujer en las tareas del cultivo de mora. Los posibles beneficiarios están agremiados en la Asociación de Productores de Fruta FRUSAN, que da muestras de un importante avance organizacional, empresarial, operativo y una gran capacidad de gestión.

La OGA, Fundación para la Promoción de la Calidad Humana “FUNCAHUM”, cuenta con el respaldo de las administraciones municipales y cuenta con experiencia en el manejo de proyectos productivos en el esquema de alianza.

La Unidad Agrícola Familiar es de 13 Ha en Silvana, y de 15 Ha en San Bernardo, es decir los productores implicados en la alianza están por debajo de las 2 UAF que requiere el programa. La unidad técnica Productiva establecida para la alianza es de 0.8 hectáreas, en la cual se plantea el sistema de producción.

De acuerdo al estudio preliminar, la alianza de mora es viable desde el punto de vista social, técnico, ambiental, financiero y del agro-negocio.

















II ESTUDIO SOCIAL
1 UBICACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Localización


















PANORÁMICA DE VEREDA, MUNICIPIO DE SAN BERNARDO

La Alianza para el mejoramiento de la Productividad y Comercialización de Mora de Castilla, se localiza en los municipios de San Bernardo y Silvania, sur oriente del departamento de Cundinamarca, en la provincia del Sumapáz. Los municipios implicados en la alianza se encuentran nucleados, unidos por una sola vía que de Bogotá conduce, en su orden a Silvania y San Bernardo, distante a 99 kilómetros de la ciudad de Bogotá.

1.2 Contexto Local
Las actividades productivas más importantes de estos municipios están determinadas por la vocación de los suelos y la cultura agrícola de sus habitantes, con cultivos como mora, granadilla, uchuva, tomate de árbol, entre otros; alrededor de los cuales se sustenta la economía de sus habitantes. Otra fuente de ingresos es la ganadería que se presenta a pequeña escala, para la producción de leche y la cría de becerros. La explotación de especies menores esta representada en la ceba de cerdos, y la presencia de gallinas de campo, todas para autoconsumo.

La comercialización de la producción agropecuaria local, se hace a través de intermediarios informales que llegan a los municipios en busca de volúmenes importantes que venden en Bogotá, principalmente en la central de Abastos o en las cadenas de almacenes de alimentos; sin embargo, los precios pagados al productor son determinados por los intermediarios, afectando negativamente los ingresos del pequeño agricultor. En este contexto se explica la aparición de FRUSAN, asociación de productores –especialmente mora -, como alternativa de comercialización del municipio de San Bernardo, pero con gran potencial para ampliar su radio de acción a través de la producción y comercialización de Mora en otros municipios.

Durante las entrevistas realizadas a los productores de mora de los municipios de San Bernardo y Silvania, éstos afirmaron que en la actualidad hay alrededor de 30 intermediarios que compiten deslealmente por la compra del fruto fresco de mora de castilla, acomodando el precio pagado al productor, plazos de pagos, y volúmenes de compra, de manera irracional. Para los habitantes de San Bernardo, ésta situación se ha ido modificando paulatinamente con la creación de Frusán, que en la actualidad regula primariamente los precios por kilo de mora. Al respecto el representante legal de la organización, afirma:
“Frusan llega y dice: esta semana pagaremos a $1200 kilo, de una vez llegan los intermediarios y dicen que ellos pagarán a $1250, cosa que antes no ocurría porque si a ellos se les daba la gana le pagaban a uno a $1.000 y el pago lo hacía ocho días después de la entrega del producto y uno no tenía derecho a decir nada”

Los habitantes de los municipios implicados en la alianza, cuentan con la experiencia suficiente en la producción y comercialización de mora, así como en la creación y fortalecimiento de formas asociativas. De esta manera, la alianza se articula con la dinámica productiva provincial, a la vez que resulta una alternativa eficiente para estructurar el mercado actual – informal, lo cual garantizaría mejores ingresos y mejor calidad de vida para los habitantes campesinos.

1.3 Contexto de la Alianza
El perfil fue presentado por la Asociación de productores de Fruta del municipio de San Bernardo (FRUSAN), con la asesoría y acompañamiento de FUNCAHUM y las alcaldías de San Bernardo y Arbeláez. Esta propuesta pretendía vincular a productores de mora de los municipios de San Bernardo, Silvania y Arbeláez, pertenecientes a la provincia del Sumapáz. Finalmente quedaron habitantes de dos municipios, San Bernardo y Silvana, como se describe a continuación.

Una vez iniciado el estudio de preinversión por la OGR – UNAL, un equipo de profesionales realizó el trabajo de campo que consistió en la aplicación de la encuesta de caracterización socio económica y la visita a predios para determinar la selección de beneficiarios; se identificaron 141 productores dispuestos a participar en la alianza productiva (90 en el municipio de San Bernardo, 34 en Silvania y 17 en Arbeláez). Sin embargo, la visita a los predios evidenció que 7 de las familias productoras del municipio de Arbeláez habitaban en la zona de reserva del parque Sumapáz, razón por la cual no serían seleccionadas para participar en la alianza. Con éste condicionamiento, sumado a la necesidad de estar agremiados y sujetos al esquema del programa, los productores (finalmente 10 seleccionados), decidieron no participar en el proyecto. Con la salida del municipio de Arbeláez, la OGR se vio en la obligación de reestructurar el proyecto, determinando así que serían los productores de mora de los municipios de San Bernardo y Silvania, los beneficiarios del incentivo modular que otorga el MADR, para el fortalecimiento de este tipo de empresas asociativas.

2 POBLACIÓN BENEFICIARIA





La alianza involucra a 124 familias beneficiadas, conformadas por pequeños productores agropecuarios, habitantes de los municipios de San Bernardo y Silvania, específicamente en las veredas que se relacionan a continuación:

Tabla 1: Distribución Veredal

SAN BERNARDO SILVANIA
VEREDA Beneficiados VEREDA Beneficiados
Agua Amarilla 10 Agua Bonita 8
Agua negra 6 El Retiro 3
Andes 4 Monte Rico 2
El Carmen 2 Jalisco 5
El Diamante 3 San Luís 3
Honduras 9 Santa Isabel 1
La Graciela 4 Santa Rita 2
Laurel 3 Subia Pedregal 1
Laurel Alto 8 Victoria 9
Laurel Bajo 2
Pirineos Bajo 3
Quesos 2
Santa Martha 24
Santa Rita 7
Tulcán 3
TOTAL 90 34
% DE PARTICIPACIÓN 72,5% 28%
Fuente: Claudia Milena Durán, OGR Universidad Nacional.

Gráfico 1: Porcentaje de Participación por municipio



La participación de la población en la alianza por cada municipio está determinada en la siguiente forma:

• San Bernardo: 90 Productores, correspondientes al 72.55%.
• Silvania: 34 productores definidos, correspondientes al 27.5% de la población identificada.

Como se observa en el gráfico 1, la participación por número de beneficiarios en la alianza, es mayor para el municipio de San Bernardo, lo que indica el interés de dicha comunidad, productora de mora por excelencia, de hacer parte de la alianza. Igualmente la comunidad del municipio de Silvania ha mostrado interés para vincularse a este proyecto productivo; además, es el segundo municipio que tradicionalmente ha cultivado mora en el departamento de Cundinamarca, después de San Bernardo . En este orden de ideas, los beneficiarios ven la alianza como una alternativa para solucionar los actuales problemas de comercialización y de carencia de asistencia técnica adecuada.

2.1 Vínculo con la Tierra
El 100% de los beneficiarios de la alianza cuenta con acceso a la tierra para desarrollar el proyecto, de la cual 102 son propietarios, 19 arrendatarios y 3 son aparceros. El alto número de productores propietarios de los predios en donde se establecerá el cultivo, demuestra la relación existente entre la tierra y el productor, que resulta ser para éstos, junto con su mano de obra, la herramienta principal de trabajo y por lo tanto, fuente de la manutención de su núcleo familiar.

Los arrendatarios y aparceros, pese a no contar con tierra propia, tienen el aval del propietario para establecer un cultivo permanente como la mora, con contratos no-formales que han realizado durante varios años; esta situación les ha permitido su explotación permanente con cultivos como la mora o el tomate, lo cual garantizará la permanencia de los beneficiarios en el predio que dispondrán para las labores de la alianza.

A continuación se describe el lugar de residencia de éstos pequeños productores:
119 viven en la finca donde desarrollan la actividad agrícola y cuidan de sus animales de autoconsumo; por su parte 4 residen en la cabecera municipal, mientras que 1 en un corregimiento o un centro poblado del municipio; como se observa que todos estos productores tienen estrechos vínculos con la tierra, ya que de ella dependen sus ingresos económicos.
2.2 Composición Familiar
Ciento veinticuatro (124) son las familias beneficiadas con el proyecto, cuya constitución es de cuatro (4) miembros en promedioa; sin embargo, los datos contenidos en la encuesta de caracterización socio económica permiten establecer que en los municipios que comprende la alianza, se presentan familias que en la actualidad cuentan con hasta ocho (8) miembros, evento que se percibe tanto en uno como otro municipio del proyecto. Dicha situación resulta postivia para la alianza ya que muestra la disposición de mano de obra en la región para adelantar las labores del cultivo.

Tabla 2: Miembros del Hogar
Miembros del Frecuencia
Hogar
1 0
2 16
3 26
4 35
5 24
6 12
7 6
8 4
9 0
>10 0
Promedio 4
Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2

La población en edad escolar con la que cuenta cada hogar promedio es de (1) un integrante, aunque se encontró que 47 familias no cuentan en el momento con miembros cuyas edades estén entre los 5 y 17 años, mientras que 41 hogares tienen en el momento mas de dos personas en este rango de edad.

La población en edad de trabajar se estima sobre aquellos cuyas edades están entre los 18 a 60 años y sobre ésta se pudo definir que existen dos miembros por familia promedio de la alianza; claro está que hay un significativo número de hogares (41) que en el momento cuentan con mas de tres integrantes en que se encuentran en edad de trabajar y que aportarían mano de obra a las labores del cultivo. Por lo anterior se establece que los hogares que hacen parte de la alianza cuentan con mano de obra suficiente para satisfacer las necesidades del proyecto - según el estudio técnico, se considera en 22 jornales/ha/mes, durante el primer año (ver numeral 4.7 del componente técnico-costos e inversiones-).

Tabla 3: Económicamente Activos

Econom. Frecuencia
Activos (# Hogares)
1 9
2 67
3 26
4 16
5 5
6 1
7 0
8 0
9 0
>10 0
Promedio 3

Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2

Por su parte la población económicamente activa del hogar beneficiado de la alianza es de tres (3) personas promedio; pero lo más frecuente es la presencia de dos (2) miembros por hogar que en el momento aportan económicamente o están comprometidos con las labores domésticas del hogar.

Los datos de la encuesta muestran que el 95% de los beneficiarios seleccionados saben leer, escribir y hacer cuentas, y quienes no cuentan con estas capacidades, están respaldados por uno de los miembros del hogar, quien lo acompañará y asesorará en las actividades del proyecto. De esta manera, cumplen con las condiciones mínimas para que puedan participar activamente; y con el acompañamiento de la OGA y la OGR, conocer las obligaciones y derechos obtenidos con éste.

2.3 Sistema de Producción
2.3.1 ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LOS MIEMBROS DEL HOGAR Y CONTRIBUCIÓN DE CADA UNO DE ELLOS AL INGRESO DEL HOGAR
Tabla 4: Actividad de los miembros del hogar

Econom. Frecuencia Actividad Actividad Actividad Actividad
Activos (# Hogares) Finca Hogar Jornalero Otra
1 9 1 0 0 0
2 67 1 1 0 0
3 26 2 1 0 0
4 16 2 1 1 0
5 5 3 2 0 0
6 1 1 2 3 0
> 7 0 0 0 0 0
Promedio 3 2 1 1 0

Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2

Las labores realizadas por ésta población son básicamente referentes a los trabajos de la finca, en donde se encuentran dos (2) miembros por hogar promedio, realizando siembra de cultivos, mantenimiento y cosecha de éstos, y el cuidado de animales de consumo familiar, entre otras.

De los integrantes del hogar que realizan labores en la finca, uno (1) en promedio dedica parte de su tiempo a realizar labores como jornalero o empleado. Quienes laboran como jornaleros eventuales, invierten tres (3) días a la semana para esto, lo que significa que ésta tarea no es realizada permanentemente y que disponen de la mitad de su tiempo para realizar actividades en sus fincas.

En el municipio de San Bernardo el número de productores que se alquilan por jornal (“jonaliar”) es insignificante respecto a la población económicamente activa: 16 de los 90 hogares venden parte de su mano de obra, cifra que equivale al 18% de los hogares seleccionados en éste municipio; mientras que en el municipio de Silvania, es más frecuente la venta de mano de obra de los hogares seleccionados: 16 de los 34 hogares se dedican en parte al jornal, lo cual corresponde al 47% de los hogares productores de éste municipio.

Lo anterior permite precisar que los productores seleccionados en el municipio de San Bernardo, se dedican a las labores que atañen a sus fincas, mientras que las labores del jornal por fuera de su finca son realizadas muy eventualmente o sencillamente no son realizadas por la mayoría de los hogares en el municipio. Las familias seleccionadas en el municipio de Silvania aportan su mano de obra a la finca, asumiendo frecuentemente trabajos al jornal por fuera de ésta

Por ésta dinámica, en el municipio de San Bernardo, los precios pagados al jornalero son homogéneos; un jornalero obtiene por un día de labores entre $13.000 y $16.000, precio que no incluye alimentación ni transporte, “todo costo”.

Mientras tanto en Silvania, se presentan mayores variaciones en los precios pagados al jornalero, entre $8.000 y $15.000, dependiendo de la tarea que se proponga.

Adicionalmente, un hogar promedio cuenta una persona que se encarga de las labores domésticas como atención y cuidado de la casa y sus habitantes, al tiempo que aporta mano de obra en las labores de la finca; sin embargo, por estas labores el hogar no recibe ingreso alguno.

2.3.2 EXPLOTACIÓN AGROPECUARIA
Actualmente, las familias productoras cuentan con 2.3 Ha. en promedio que son explotadas principalmente en cultivos de mora y tomate de árbol, entre otros, y pasturas en donde mantienen el ganado bovino o están subutilizadas en el momento.

Las áreas que utilizan para establecer los cultivos de sus fincas van desde un cuarto de hectárea a tres hectáreas, siendo 0.9 has el promedio para aquellos que cuentan en la actualidad con un terreno destinado para dicho fin. A su vez, estas áreas están subdivididas en pequeñas parcelas y con frecuencia combinan dos o más cultivos en el predio. En el momento 121 hogares de los 124 seleccionados mantienen uno o más cultivos en donde apoyan su sustento diario.

Las áreas en pastos son de 1.3 Ha. en promedio y están dedicadas básicamente al mantenimiento del ganado vacuno, o que en el momento no están siendo utilizados; con la encuesta de caracterización socio económica y con las visitas realizadas en campo, se identificaron 70 hogares que actualmente afirman tienen algún área dispuesta en pasto, de los cuales 34 cuentan con bovinos, y por lo tanto explotan el área de pasturas, mientras que los restantes 36 hogares pretenden usufructuar los terrenos cultivando mora de castilla.

Eventualmente, el pequeño agricultor dispone de una pequeña porción de su predio para los cultivos de arveja o maíz, terreno que dejan en receso una vez realizada la cosecha, y que pasa a ser rastrojo mientras puede ser explotado al cabo de un tiempo. En el momento 55 familias cuentan con tierras en rastrojo, con un promedio de 1.3 Ha. para cada una.

Gran parte de la zona de influencia de la alianza se encuentra ubicada en el municipio de San Bernardo, y éste, según información suministrada por sus habitantes, ha sido un importante productor de frutas, especialmente mora; sin embargo, el mal manejo dado por el sector productivo ha generado efectos negativos en el medio ambiente, como la tala indiscriminada de bosques de reserva con el propósito de ampliar las áreas para el establecimiento de nuevos cultivos. Por tales razones, sólo 10 familias de las 90 seleccionadas en San Bernardo tienen en la actualidad algún área de monte, con las que se deberán tomar las medidas adecuadas para garantizar su cuidado y permanencia. Por su parte en Silvana, 10 de 34 beneficiarios cuentan en el momento con áreas de monte o bosque que de igual forma no serán intervenidas por el proyecto.

Tabla 5: Usos de la tierra

Uso Frecuencia Ha. promedio
Cultivo 121 0,9
Pasto 70 1,3
Rastrojo 55 1,3
Monte 20 0,7
Total 2,3







Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2.

El promedio de área comprendida en bosques o monte con la que cuenta un hogar es de 0.7 Ha. El promedio de hectáreas netas que se destinan para el desarrollo de cultivos es de 0.9, siendo mas frecuente el cultivo de mora; tal como se muestra en la tabla 6, 108 productores encuestados actualmente mantienen un cultivo de mora en edades diversas, con áreas que van de un cuarto (1/4) a dos (2) hectáreas. En éste cultivo, el hogar aporta cuatro (4) jornales promedio por cosecha, aproximadamente 16 jornales al mes teniendo en cuenta que la cosecha es semanal; contabilizando podas, aplicación de correctivos, recolección, etc.

Todos los productores seleccionados del municipio de San Bernardo, cuentan en la actualidad con cultivos de mora de castilla. Por su parte, 18 de los productores seleccionados del municipio de Silvania tienen en el momento uno o mas cultivos de mora en sus fincas. Esto da muestras de la experiencia adquirida por parte de los productores del municipio de San Bernardo, que aventaja a los habitantes de Silvania, quienes deben recibir mayor capacitación en la adopción del paquete tecnológico de la alianza. Esto además es comprobado mediante el centro agrícola realizado por el Dane .

Tabla 6: Área de cultivo

Cultivo Frecuencia Has promedio
Mora 108 0,8
Granadilla 2 0,6
Arveja 1 1,3
Tomate 16 0,6
Otros 15 0,5








Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2

El cultivo de Mora juega un papel principal en la economía de estos hogares, puesto que genera alrededor de $508.048 mensuales promedio para los hogares que cuentan con éste cultivo. (Según datos de la encuesta, $720.262 promedio mensual por hectárea cultivada).

Los volúmenes para el autoconsumo familiar no son relevantes, ya que las cosechas semanales permiten aprovechar pocas cantidades permanentemente, que no son tenidas en cuenta en sus cálculos de producción mensual.

El segundo cultivo de importancia en la explotación agrícola en términos de frecuencia es el tomate de árbol, cultivado por 16 productores, que en ocasiones siembran combinado con el de mora.

Según datos obtenidos en la encuesta y en entrevistas a los productores, el tomate de árbol demanda seis (6) jornales familiares por cosecha. La cosecha se realiza una o dos veces al mes, dependiendo de la edad y de la productividad del mismo; y los ingresos netos promedio originados por ésta, se encuentran alrededor de los $295.000 mensuales. ($590.927 promedio mensual por hectárea cultivada). Los otros productos son Granadilla, Arveja, Gulupa, Maíz y/o cultivos misceláneos, que son cultivados muy esporádicamente.

De otro lado, la actividad pecuaria de ganado vacuno es realizada por 34 productores de la alianza, quienes mantienen en promedio tres (3) ejemplares en sus fincas que les proveen de leche y queso para el consumo familiar, y cuyos excedentes son vendidos en mercados locales.

Las actividades porcícola, piscícola y avícola, no hacen parte de la dinámica productiva de los hogares caracterizados, ya que muy pocos cuentan en sus fincas con alguno de estos ejemplares, y además resultan poco significativos en el ingreso familiar. (4 familias tienen en promedio 2 cerdos, 1 familia tiene peces en estanque y ninguno de los productores tiene aves de corral). Las familias dedicadas a la explotación pecuaria tienen ingresos por este concepto de $78.558 mensuales en promedio. Esta actividad no tiene una demanda
de mano de obra significativa, más bien son actividades asignadas a los hijos o que asumen las mujeres en sus ratos libres.

2.3.3 INSERCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LOS BENEFICIARIOS DENTRO DEL PROYECTO PRODUCTIVO DE LA ALIANZA
El área del predio que pretende ser cultivada por los productores seleccionados está en la actualidad en rastrojos, pastos subutilizados o cultivos como granadilla, gulupa, maíz o mora. Los cultivos de mora pretenden ser en buena parte renovados dado que ya cumplieron su edad productiva; al finalizar la cosecha de los cultivos transitorios, quedará el predio libre para establecer el nuevo cultivo de mora.

En la actualidad 60 productores del municipio de San Bernardo cuentan con predios disponibles para el establecimiento de 0.8 Ha de mora de castilla; que como ya se dijo, se encuentran en rastrojos, pastos o cultivos transitorios o que ya cumplieron su etapa productiva (como se está dando en el caso especial de mora, cuyas plantaciones tienen mas de 10 años de establecidas y mantienen producciones muy bajas y que por lo tanto no están realizando aportes significativos al ingreso familiar). De este modo, 30 familias seleccionadas no tienen disponibilidad de áreas para establecer el nuevo cultivo de mora; sin embargo, cuentan con facilidad de arrendar tierras vecinas; hecho, que por información de la organización de productores FRUSAN, es altamente probable, ya que en el municipio es fácil adquirir un pequeño lote de una hectárea para cultivarlo.

En el municipio de Silvania, 19 de los 34 beneficiarios de la alianza, tienen en el momento un área de mas de 0.8 Ha. en donde realizar la siembra del nuevo cultivo de mora, sin estar en la necesidad de sacrificar cultivos que en el momento les aportan al ingreso familiar; mientras que 15 de los seleccionados no disponen de tierra suficiente para el establecimiento del cultivo de la alianza, por lo tanto, deben tomar predios en arriendo para la producción de la mora. Para los productores la implementación de un paquete tecnológico de cultivo de Mora, resulta de fácil aprehensión, ya que hace parte de su cultura, puesto que es de donde obtienen buena parte de sus ingresos familiares.

2.4 Estructura del ingreso del hogar
2.4.1 COMPOSICIÓN SEGÚN PROCEDENCIA
Tabla 7: Ingresos
Econom. Frecuencia Ingreso/año neto Ingreso/año Ingreso/año
Activos (# Hogares) Exp Agropecuaria Jornales Neto familiar
1 9 $ 5.290.689 432.000 5.722.689
2 67 $ 6.473.597 611.104 7.084.701
3 26 $ 6.045.962 882.462 6.928.423
4 16 $ 6.916.376 1.482.600 8.398.976
5 5 $ 5.126.400 0 5.126.400
6 1 $ 8.016.000 0 8.016.000
>7 0 $ 0 0 0
Promedio 3 $ 6.311.504 $ 852.042 $ 6.879.532

Fuente: Base de Datos, encuesta Sumapáz, hoja salida 2
Los ingresos netos del hogar se componen por los obtenidos en las actividades agropecuarias y por los jornales que alguno de sus miembros realizan en otras fincas. En promedio un grupo familiar recibe ingresos por actividades agropecuarias exclusivas de la finca de $525.958, que corresponde a $6.311.504 promedio anual; siendo los cultivos de mora y tomate los más significativos en éstos.

Por su parte, el promedio de ingresos familiares derivados de jornales o empleos es de $71.000 mensuales; pero como ya se había dicho, este ingreso resulta muy variado, debido a que solo 32 hogares de los seleccionados lo consiguen y el pago por dicho jornal depende de la actividad para la que fue contratado el jornalero, cuyo pago oscila entre $8.000 y $20.000 diarios.

Con los ingresos generados por la finca, más los que un hogar promedio obtiene del jornal o empleo, se concluye que el ingreso neto familiar promedio mensual es de $573.294; en donde la producción agrícola aporta el 90% del monto total.

En el municipio de San Bernardo, los ingresos por explotación agropecuaria oscilan entre $6.355.886 y $8.016.000, en donde el monto más común para las familias de la alianza es de $6.913.763, ya que 49 familias cuentan con un ingreso anual de éste orden. La cifra promedio para este municipio es de $6.984.744 anual o de $582.062 en el mes, cifra relativamente cercana al promedio general del proyecto.

Por Jornales, en cambio, el promedio que demuestran los hogares identificados en éste municipio distan del promedio general del proyecto; un hogar medio residente de San Bernardo, recibe ingresos por jornales $588.644 durante el año ($49.053 al mes), lo cual ratifica que esta población beneficiaria realiza labores de jornal en otras fincas esporádicamente, cuyos beneficios económicos no son relevantes para el ingreso familiar mensual.

Tabla 8: Ingreso en el municipio de San Bernardo

Frecuencia Ingreso/año neto Ingreso/año
(# Hogares) Exp Agropecuaria Jornales
7 $ 6.355.886 0
49 $ 6.913.763 503.510
17 $ 7.047.612 135.529
13 $ 7.287.201 1.126.892
3 $ 6.288.000 0
1 $ 8.016.000 0
3 $ 6.984.744 $ 588.644

Silvania por su parte, presenta ingresos promedio por actividades agropecuarias diferentes al promedio general del proyecto. La diferencia descansa en que mientras para la mayoría de los hogares de la alianza es más frecuente tener ingresos por dicha actividad sobre los seis millones de pesos anuales, en el municipio de Silvania es recurrente que obtengan montos inferiores o cercanos a los cuatro millones de pesos.

El promedio de ingresos agropecuarios en Silvania es de $3.937.724 en el año, correspondiente a $328.143 mensuales. Los ingresos generados por la ocupación de jornaleros entre los productores beneficiados en éste municipio sobrepasan los del promedio general; (2.041.333 anuales, o $170.111 en el mes) lo que se explica por la mayor concentración de mano de obra dedicada a ésta actividad, en comparación con la del municipio de San Bernardo. En conclusión, para los hogares productores de Silvania, la explotación de sus fincas es inferior que en San Bernardo y es mas común la venta de mano de obra en fincas diferentes a las suyas.

Tabla 9: Ingresos en el municipio de Silvania

Frecuencia Ingreso/año neto Ingreso/año
(# Hogares) Exp Agropecuaria Jornales
2 $ 1.562.500 1.944.000
18 $ 5.278.700 904.000
9 $ 4.153.956 2.293.333
3 $ 5.309.467 3.024.000
2 $ 3.384.000 0
3 $ 3.937.724 $ 2.041.333

2.5 CONDICIONES DE VIABILIDAD DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA
2.5.1 CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS MÍNIMOS DE ELEGIBILIDAD
• La población potencialmente beneficiada del PAAP son pequeños productores agropecuarios, vinculados a las labores propias del campo, de quien depende económicamente su núcleo familiar y menores de 60 años .
• El 95% de dicha población es alfabeta y ha cursado algún grado de educación básica primaria, secundaria o superior; de esta manera saben leer escribir y hacer cuentas claramente, y quienes no cuentan con éstas capacidades, hay en su hogar por lo menos una persona que lo acompañará en la alianza.
• Cuentan con vocación agrícola, ya que han estado permanentemente en la región adelantando actividades agropecuarias para su sustento diario.
• Llevan más de 15 años produciendo mora de castilla.
• Los activos familiares brutos no superan los 200 Salarios Mínimos Mensuales Legales, equivalentes a $81.600.000, ya que sus bienes radican básicamente en su vivienda y el terreno en caso de tenerlo.
• La Unidad Agrícola Familiar en el municipio de San Bernardo es de 15 hectáreas y en Silvania es de 13 hectáreas. Los hogares involucrados en la alianza no cuentan con más de 7 Ha , por lo cual la comunidad implicada en la alianza está por debajo de las 2 UAF que requiere el programa.
• Los ingresos netos familiares están por el orden de $573.294, por lo tanto dichos ingresos no superan los dos Salarios Mínimos Mensuales.
• El 90% de sus ingresos familiares provienen de las actividades realizadas en la finca.

2.5.2 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La Alianza cuenta con un alto nivel organizacional en gran parte de la población implicada, especialmente la comunidad del municipio de San Bernardo, quienes, junto con FUNCAHUM fueron los gestores de la propuesta inicial, y quienes además, han adelantado labores de producción y comercialización, gestionando la compra del producto con algunas empresas nacionales como FRUCONGSA S.A., y Productora de Jugos SAS.

En la actualidad, el 90% de la población objeto del estudio obtiene buena parte de sus ingresos del cultivo y comercialización de la mora, pese a no contar con apoyo institucional importante, que les garantice asistencia técnica, calidad en las semillas, control fitosanitario, etc. De esta manera, los productores han desarrollado en estos cultivos procesos de selección de terrenos y semilla, control de malezas y plagas, con aplicaciones indiscriminadas de agroquímicos. Con el fin de no causar más daño al medio ambiente, los productores de la alianza, ven la necesidad de implementar modelos tecnológicos desarrollados que garanticen la calidad y volúmenes del producto, que el mercado de la mora demanda cada vez con mayor persistencia.

San Bernardo, es hoy por hoy, uno de los principales productores de pulpa de mora del mercado nacional, permitiendo atraer el interés de municipios como Silvania, que para la alianza genera la dinámica necesaria para planificar y reorientar el manejo de los cultivos existentes con el ánimo de llevarlos a una producción competitiva, que posibilite tener los volúmenes suficientes y las calidades exigidas por los comercializadores comprometidos con el desarrollo de la alianza.

Las administración municipal de San Bernardo está en disposición de acompañar y coofinanciar la alianza de acuerdo a comunicación escrita a la OGR; por su parte la alcaldía de Silvania no hizo ninguna manifestación al respecto.

La Gobernación de Cundinamarca, entre tanto, ha dispuesto de un profesional encargado de velar por el cuidado de los cultivos de mora, para realizar acompañamiento al proceso de preinversión de la alianza.













3 ORGANIZACIÓN DE LOS PRODUCTORES



La asociación de productores de frutas y verduras de clima frío moderado del municipio de San Bernardo, FRUSAN fue constituida legalmente desde el 02 de octubre del 2002. En la actualidad cuenta con 90 socios activos, todos pequeños productores vinculados a la alianza, y que corresponden al 72.5% de la población identificada por la OGR, en los dos municipios.

Esta asociación goza de reconocimiento institucional, consiguiendo el apoyo de la administración municipal con la entrega en comodato de una oficina localizada en la casa de gobierno del municipio, desde donde realiza el manejo contable de su negocio productivo.

El esquema organizativo de la asociación, los cuatro años de experiencia y la misma naturaleza del negocio, han permitido que sus cuadros directivos participen activamente en la toma de decisiones, reuniéndose cada semana para realizar el pago de la cosecha de cada uno de sus socios y haciendo un balance de su actividad productiva permanentemente; asesorados por un profesional en contaduría, cuyos honorarios son pagados por FRUSAN. Así mismo, cada mes realizan una asamblea general en donde dan a conocer a sus asociados el estado actual del negocio, indicadores de cumplimento de metas, entre otros.

Los socios actuales de FRUSAN se encuentran involucrados en la producción y comercialización de mora. Con el aporte significativo de los productores se ha conseguido la compra de canastillas, un computador, y dos furgones térmicos en los que transportan la pulpa de Mora a ciudades como Bogotá y Cali, en donde comercializan hasta 20 toneladas semanales con empresas procesadoras como Frucongsa y SAS.

FRUSAN ha establecido las condiciones de comercialización en el municipio de San Bernardo, debido a que las características permanentes del mercado de mora a nivel local permiten que los intermediarios manipulen el precio a su acomodo, dejando un margen mínimo de ganancias para los pequeños productores de mora. De esta manera, FRUSAN nace con el fin de impulsar alternativas de menor costo, gestionando canales de comercialización que eliminaran la incursión de los intermediarios que aprovechan la cosecha para negociar a bajos precios.

La participación de los productores habitantes del municipio de Silvania en la alianza está dada a través de la Asociación de Productores Agropecuarios de Silvania (APROAS), conformada en el mes de agosto de 2006, con el objeto de buscar mas y mejores canales de comercialización que les permitan vender las producciones agropecuarias obtenidas en sus fincas, y a la par, tener una representación legítima en el proyecto de alianza.

Una vez analizadas las condiciones asociativas de la comunidad de la alianza en cada uno de los municipios involucrados, los productores con el acompañamiento de la OGA y de la OGR, tomaron la decisión de conformar una unión temporal entre las organizaciones existentes (FRUSAN y APROAS), que les permitiera una representación legítima a los productores de cada uno de los municipios y tomar acciones conjuntas sin que afecten el desplazamiento y por ende la participación de todos los integrantes de la alianza.

Con el aval conjunto, se dio origen a la Unión Temporal Alianza Mora Sumapáz, UTAMS cuyo marco contractual ha sido aprobado por los representantes legales de cada una de las dos organizaciones, y para la cual han fijado como domicilio permanente el municipio de San Bernardo. El objeto de la Unión Temporal consiste en desarrollar y promover la Alianza productiva entre el MADR y el beneficiario; así como, velar por la ejecución de este sub-proyecto.

La dirección y administración de la Unión Temporal (UTAMS), estará a cargo de la Junta de empresarios, que equivale a la Junta General de Asociados. Estará conformada por un total de nueve (9) representantes de cada una de las empresas asociadas, seis (6) representantes de FRUSAN, y tres (3) de la Asociación de Productores Agropecuarios de Silvania, APROAS. La Junta es el órgano superior de la Unión, estos representantes suelen estar apoderados por las empresas para poder vincularlos por sus actos en las materias de competencia de la Junta; cada miembro del consejo tendrá un voto que equivaldrá al porcentaje que representa. Se nombrará un representante legal designado por la junta de empresarios, el cual asumirá todas las labores de ejecución de los acuerdos tomados por este órgano; tiene facultades para obligar a la unión frente a terceros con su nombre y firma, ejercitar los derechos y contraer las obligaciones correspondientes de la UTAMS. El representante legal suscribirá todos los contratos, presidirá los actos, hará cumplir las normas, reglamentos y decisiones de la UTAMS.

El porcentaje de participación de la organización FRUSAN será del 72.6%, equivalente a los recursos asignados a noventa (90) beneficiarios del proyecto de Alianza y la Asociación de Productores Agrarios de Silvania APROAS, quien tendrá una participación del 23.4%, equivalente a los recursos asignados a treinta y cuatro (34) beneficiarios del proyecto. Cada organización velará por que cada socio cumpla los compromisos adquiridos dentro del proyecto; las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la alianza se impondrán de acuerdo con la participación en la ejecución de cada uno de los miembros de la Unión Temporal y se fijarán las reglas para recuperar y administrar el incentivo modular (fondo de reinversión), y su participación será igual al porcentaje anteriormente descrito. Además, cada asociación se hará responsable por la cantidad y calidad de mora comprometida en el contrato de comercialización establecido en la alianza.

La UTAMS tiene una duración idéntica a la estipulada en el convenio de Alianza Productiva, tiempo en el cual cada contratante mantendrá su autonomía jurídica, organizacional, económica y contable, y la unión temporal no tendrá ingerencia en las actividades de cada consorciado que se une temporalmente para cumplir el objeto de la misma.

4 ALIADOS COMERCIALES
El proyecto de establecimiento de cultivos de mora en los municipios de San Bernardo y Silvania de la provincia del Sumapáz, cuenta con dos aliados comerciales, FRUCONGSA S.A. y PRODUCTORA DE JUGOS S.A.

4.1 Idoneidad y experiencia en el renglón productivo y en esquemas de alianza o similares a éste
4.1.1 FRUCONGSA S.A.
Esta organización cuenta con 3 años de experiencia en comercialización de pulpas de frutas, fruta congelada, y fruta fresca, de productos tales como fresa, mora, guanábana, lulo y maracuyá. Atiende principalmente los almacenes de cadena de los departamentos del Valle y Risaralda. Ha desarrollado esquemas de comercialización con organizaciones de pequeños y medianos productores de fresa y mora de algunos departamento como Valle, Nariño y Risaralda, en donde ha mantenido durante los últimos años, relaciones contractuales con asociaciones y cooperativas en la compra del producto en fresco, que luego comercializa en los mercados regionales y nacionales.

En el momento la empresa trabaja con las siguientes organizaciones de productores:

• Cooperativa de Productores de Fresa de Sotará. Con la que existe una relación comercial desde hace tres años con el suministro de fresa tres veces por semana; actualmente se están entregando entre 6 a 8 toneladas de fresa semanales con posibilidad de aumentar hasta 12 toneladas semanales, haciendo entregas diarias de lunes a sábado de 2 toneladas.

• Asociación de Productores de Mora de San Pedro de Cartago (Nariño). Este grupo de productores viene suministrando mora desde hace 2 años, realizando dos entregas semanales en promedio de 3 toneladas cada una.

• Asociación de Productores de Fresa de Tenerife (Valle). Con este grupo se viene trabajando desde hace un año, el cual hace entrega en promedio una tonelada de fresa, tres veces por semana.

Esta empresa cuenta con el reconocimiento de los productores vinculados a FRUSAN, con quienes mantiene nexos comerciales mediante la compra permanente de parte de sus cosechas.

La compañía busca constantemente negociaciones de gana gana y mantiene relaciones estrechas de comercialización con los productores que le proveen la materia prima. Sus intereses van enfocados a obtener acuerdos serios de cumplimiento en cuanto a volumen de producción, frecuencia de entrega y calidades.

4.1.2 PRODUCTORA DE JUGOS S.A.
Esta empresa nace en 1991 como una empresa dedicada al proceso y comercialización de pulpas de frutas tropicales. En 1994, el GRUPO EMPRESARIAL BAVARIA (GEB) compró a Productos Alimenticios Orense, quedando denominada como PRODUCTORA DE CONCENTRADOS Y JUGOS DEL OCCIDENTE LTDA. En 1997. Se fusiona con Tutti-Frutti S.A. (Medellín), la cual tiene una trayectoria de 40 años en el mercado y desde ese momento se tomo el nombre actual.

En entrevista realizada a uno de sus funcionarios, se determinó que PRODUCTORA DE JUGOS S.A. cuenta con experiencia en esquemas de alianza, ya que en el momento actúa como comercializadora de una alianza de mora en el departamento del Valle del Cauca.

La fortaleza de su compromiso social descansa en el interés que tiene de fortalecer a sus productores en desarrollo socio empresarial y técnico, que a su vez se ven reflejados en la venta permanente de la materia prima para garantizar la fruta de sus procesos industriales.

Esta empresa presentó una propuesta de comercialización en la que se compromete a ofrecer a los productores una opción de compra segura y oportuna, cuyos plazos de pago no excedan los 5 días.

Ambas comercializadoras jugarán un papel importante en la alianza por su trayectoria en procesos de comercialización y su experiencia en trabajo con pequeños productores, fortaleciendo el desarrollo exitoso de la alianza.





5 ORGANIZACIÓN GESTORA ACOMPAÑANTE
5.1 El tipo de organización que requiere el proyecto

La Alianza requiere de una Organización que se articule con las necesidades de producción y comercialización de los productores beneficiarios, coordinando con el comité directivo la recolección del producto y sus condiciones de calidad y cantidad requeridas por los comercializadores identificados por la OGR. Igualmente, la alianza solicita profesionales permanentes radicados en la zona, que ejecuten los planes de manejo social, ambiental y técnico, y den cumplimiento a las metas propuestas durante su primer año de ejecución; trascurrido dicho tiempo, se espera que la Unión Temporal se fortalezca y logre así articularse eficientemente con los aliados comerciales para lograr estándares óptimos de producción en condiciones justas y equitativas de comercialización.

La Fundación para la Promoción de la calidad Humana FUNCAHUM, quien ha demostrado la capacidad de ejercer como Organización Gestora Acompañante de la alianza, formuló el perfil de Alianza presentado al MADR y ahora acompañará a los productores de mora de los Municipios de San Bernardo y Silvania, en la etapa de inversión.

Las funciones de FUNCAHUM durante el primer año de la alianza serán las siguientes:

1. Servir como Organización Gestora Acompañante – OGA, aportando toda su experiencia y conocimiento sobre el sector.
2. Participar en todas las capacidades técnicas, administrativas y financieras necesarias para asumir la gestión de la Alianza; la cual normalmente se asemeja a una gerencia, pero que en realidad es una labor de gestión.
3. Elaborar, antes de la realización del primer desembolso del Incentivo Modular, el Reglamento del Fondo Rotatorio (con base en el Estudio Financiero elaborado por la OGR) y el Reglamento del Comité Directivo de la Alianza.
4. Orientar los planes de trabajo para cumplir con los objetivos propuestos.
5. Gestionar la alianza y llevar a cabo una labor de capacitación con el fin de que la Asociación de Productores adquiera capacidad de gestión.
6. Acompañar la alianza en los aspectos socio-empresariales y en su puesta en marcha.
7. Realizar el esquema de dirección, control y seguimiento de la Alianza, mediante una supervisión de cumplimiento de indicadores de acuerdo al cronograma de inversión de la Alianza y al presupuesto del mismo.
8. Informar constantemente acerca del manejo del incentivo modular, así como de las inversiones y actividades programadas con otros recursos.
9. Planear, ejecutar y evaluar las diferentes actividades que contemplan el Plan de Manejo Social y el Plan de Manejo Ambiental.
10. Elaborar e implementar el Plan Operativo de la Alianza.
11. Ejecutar el paquete tecnológico.
12. Sus operaciones tienen que estar avaladas por las decisiones que se tomen en el Comité Directivo de la Alianza.
13. Asesorar a las organizaciones de Productores en el desarrollo del proyecto productivo.
14. Gestionar los recursos para financiar el proyecto.
15. Orientar los planes de trabajo de tal forma que se pueda cumplir con los objetivos propuestos.
16. Diseñar y establecerá indicadores de monitoreo y seguimiento.
17. Presentar al MADR mensualmente los informes de Avance y Ejecución de la alianza en donde conste el nivel de ejecución frente al presupuesto, y certificación del cumplimiento de los indicadores sobre aspectos comerciales, empresariales, sociales, organizacionales, ambientales, financieros y técnicos. Los informes anteriores se deben presentar ante la Gerencia del Grupo Coordinador del Proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas”, dentro de los cinco (5) primeros días hábiles del mes siguiente al de la fecha de corte del informe en los términos que se indique y los que en particular se pacten con el Grupo Coordinador del Proyecto en la etapa de capacitación prevista en este convenio.

Para la ejecución del sub-proyecto de la alianza en la parte administrativa, la Fundación pondrá al servicio el personal profesional, y técnico, con conocimientos, habilidades y experiencia: El encargado de coordinar las actividades de gestión de la alianza será el presidente de FUNCAHUM, quien es además, el representante legal de la fundación; contará con un subgerente, secretaria, contador público, mensajero y monitor; los cuales tienen su respectivo manual de funciones y competencias laborales.

5.2 FUNCAHUM como OGA de la alianza
La Fundación para la Promoción de la Calidad Humana “FUNCAHUM” cuenta con Personería Jurídica No. 808003905-5 de marzo 11 de 2004. Durante el periodo 2004 – 2005 ha desarrollado actividades orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de la población cundinamarqués, a través de proyectos productivos, capacitaciones, asistencia técnica y profesional en las áreas agrícola, pecuaria, artesanal, de obras civiles, de salud, recreación cultura, deportes, participación comunitaria y ambiental.

Ha ejecutado múltiples proyectos con las administraciones municipales del Sumapáz y la Gobernación de Cundinamarca, entre otros, que dan fe de su experiencia en acompañamiento y gestión de proyectos productivos rurales y sociales. En la Actualidad, FUNCAHUM gerencia la alianza productiva de porcicultura en la provincia del Sumapáz, lo que determina su conocimiento en el esquema de alianzas y su fácil adopción a una nueva.

FUNCAHUM tiene su sede en el municipio de Silvania, lo cual garantiza la permanencia de sus profesionales en la provincia y la prestación de asesoría, acompañamiento y asistencia técnica para la alianza. Cuenta con un grupo amplio de profesionales entre los cuales se encuentran administradores de empresas, contadores, sociólogos, psicólogos, agrónomos, veterinarios, entre otros, que prestarían sus servicios a la comunidad beneficiada de la alianza.

FUNCAHUM cuenta con el reconocimiento de los productores, de organizaciones presentes en gran parte del departamento, y de la administración municipal de San Bernardo. Además, es versado en el tema de la gestión y acompañamiento a proyectos productivos en el esquema de alianzas. Razones que hacen de la fundación, una organización con las capacidades para gestionar la Alianza durante el primer año de inversión de la alianza.

6 ESQUEMA DE LA ALIANZA
6.1 Estructura
La alianza estará conformada principalmente por los 124 pequeños productores habitantes de 15 veredas del municipio de San Bernardo y 9 veredas del municipio de Silvania (ver tabla 1: distribución veredal), agremiados bajo la figura de Unión Temporal Alianza Mora Sumapáz, UTAMS, conformada a su vez por la Asociación de Productores de Fruta de San Bernardo (FRUSAN) y la Asociación de Productores Agropecuarios de Silvania (APROAS), quienes representarán a los productores del municipio de Silvania. La alianza cuenta con los aliados comerciales: COMERCIALIZADORA DE FRUTAS FRUCONGSA S.A. y PRODUCTORA DE JUGOS S.A.

Adicionalmente, cuenta con el apoyo institucional de la Gobernación de Cundinamarca, Alcaldía Municipal de San Bernardo, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, y el SENA.

La alianza contará con el acompañamiento provisional (un año) de una Organización Gestora Acompañante, quien realizará las actividades pertinentes relacionadas en el numeral 5 del presente documento, y que en la preinversión se tiene dispuesto para que sean abordadas por FUNCAHUM.

Técnicamente para efectos de la toma de decisiones, solución de conflictos, evaluación de negocios y aspectos del entorno, la Alianza conformará un Comité Directivo integrado por: Representantes de la organización de productores (Mínimo 2) cada uno con voz y voto y quienes actuarán como máxima autoridad, un representante de cada Aliado Comercial, con voz y voto, representantes de las entidades acompañantes con voz y voto, y un representante de la OGA con voz y sin voto, quien hará las veces de Secretaria técnica.

El reglamento interno se le dará a cada uno de los integrantes del Comité Directivo, una vez se haya configurado como tal. El Comité Directivo de la Alianza se reunirá cada dos o tres meses según lo establezcan los integrantes. La gerencia estará bajo la tutela del Comité Directivo de la Alianza a la cual le rendirá cuentas mensualmente y cada vez que surjan problemas o conflictos del plan de trabajo.


6.2 Estructura Organizacional durante el Primer Año de la Alianza



7 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LOS ACTORES PRINCIPALES DE LA ALIANZA

BENEFICIARIOS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES (FRUSAN Y APROAS) ALIADOS COMERCIALES OGA
FORTALEZAS FORTALEZAS FORTALEZAS FORTALEZAS
• La comunidad beneficiada cuenta con el apoyo y reconocimiento de la administración municipal de San Bernardo.
• 2. Los productores encuestados son muy receptivos a procesos de cambios tecnológicos y transferencias de tecnologías.
• 3. Cuentan con una basta experiencia en producción y comercialización de mora de Castilla, actividad de la cual derivan su sustento diario.
• 4. El nivel de alfabetismo y escolaridad permite realizar capacitaciones socios empresariales, ambientales y técnicas.
• 5. el 72.5% tiene experiencia en programas de desarrollo socio empresarial.
• 90 de los 124 productores seleccionados por la OGR están asociados en FRUSAN;
• FRUSAN es una organización que tiene la experiencia en el negocio de la mora; con gran sentido de pertenencia con la asociación; Cuenta con reconocimiento institucional local; tiene líderes capaces de jalonar procesos; tienen definidos criterios de premios y sanciones para sus asociados; y tiene una experiencia de 4 años de trabajo comunitario, gestión de recursos y mercadeo. Además, sus socios asisten a asambleas y realizan de manera oportuna sus aportes. • Tienen actualmente negociaciones con asociaciones de pequeños productores.
• FRUCONGSA tiene la experiencia y el conocimiento en esquemas de alianza s productivas, ya que en el momento participa como socio comercial de una alianza de fresa.
• Han mantenido nexos comerciales con FRUSAN por más de un año, por lo que esta organización los reconoce como un sólido socio comercial. • Reconocimiento por parte de la administración de San Bernardo.
• Experiencia en esquemas de alianzas, ya que actualmente es OGA de una alianza porcícola en la mismo zona de influencia de la alianza de mora.
• Amplio conocimiento de la región del Sumapáz.
• Posee su sede administrativa en el municipio de Silvania, área de influencia de la alianza.
• Cuenta con un grupo interdisciplinario capaz de cumplir con las tareas que debe desempeñar como OGA de la alianza.
DEBILIDADES DEBILIDADES DEBILIDADES DEBILIDADES
• La distancia física existente entre los habitantes del municipio de Silvania y San Bernardo puede generar concentración en la participación.
• La comunidad que habita en el municipio de Silvania no cuenta con experiencia en formas asociativas.
• 45 productores de los 124 seleccionados no cuentan con tierras disponibles para establecer el nuevo cultivo de mora. • 34 de los 124 beneficiarios, asociados en APROAS, no cuentan con la experiencia en asociatividad, por lo que están en relativa desventaja frente a los socios de FRUSAN. • No ha tenido acercamientos con los productores del municipio de Silvania.
• Tiene diferencias políticas con la administración del municipio de Silvania, por lo cual no se han logrado los acercamientos esperados entre la alcaldía y los productores de la alianza.

8 CONCLUSIONES
• En la actualidad hay una base social sólida conformada por 124 pequeños productores que cumplen con los requisitos de elegibilidad; 90 de ellos se encuentran agremiados en la Asociación de Productores de Fruta FRUSAN, la cual cuenta con el reconocimiento local e institucional, y una demostrada capacidad de gestión, lo que da muestras de su avance organizacional y operativo. Los restantes 34 productores se organizaron bajo la figura de Asociación de productores Agropecuarios de Silvania (APROAS).

• Con el ánimo de hacer más participativo el proceso para los productores del municipio de Silvania, los productores conformaron una UNIÓN TEMPORAL entre las mencionadas asociaciones, para lo cual han acordado denominarla UTAMS. Ante esto, resulta indicado que se desarrolle un proyecto productivo bajo el esquema de alianzas con dicha organización.

• Se evidenció que los productores encuestados están en capacidad de asumir el paquete tecnológico propuesto por la OGR, ya que son alfabetos, cuentan con mano de obra suficiente para adelantar las labores que exige la alianza, y la participación de la mora en la economía familiar es de gran importancia

• Se identificaron 45 pequeños productores seleccionados que en el momento no cuentan con disponibilidad de área para establecer la Unidad Productiva rentable (que según el estudio Financiero es de 0.8 has), de los cuales 30 son habitantes del municipio de San Bernardo y 15 del municipio de Silvania; por lo cual las organizaciones que representan a los productores en cada municipio se han comprometido a conseguir en arriendo la tierra para tales efectos.

• Se identificó a FUNCAHUM como la OGA del proyecto, durante el primer año de inversión de la alianza, quien cuenta con el respaldo de la administración del municipio de San Bernardo y con experiencia en el manejo de proyectos productivos en el esquema de alianza.

• Se identificaron dos aliados comerciales comprometidos con el desarrollo de la alianza: COMERCIALIZADORA DE FRUTAS FRUCONGSA S.A. y PRODUCTORA DE JUGOS S.A.

Las anteriores condiciones permiten precisar que la Alianza para el Mejoramiento de la Productividad y Comercialización de Mora de Castilla en los municipios de San Bernardo y Silvania, es una alternativa socialmente favorable para los productores identificados por la OGR.

9 PLAN DE MANEJO SOCIAL (PMS)
9.1 Objetivos
9.1.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar estrategias de mitigación y erradicación de los riesgos sociales y empresariales generados en el desarrollo de la alianza para fortalecer a los diferentes actores de la misma.

9.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Establecer los compromisos entre los diferentes actores que hacen parte de la alianza con el fin de conseguir su buen funcionamiento.
2. Aumentar los niveles de apropiación del proyecto, con el propósito de que todos los miembros de la alianza conozcan y compartan los objetivos del proyecto.
3. Empoderar a los miembros de la alianza, esto es que los productores adquieran una visión empresarial de la actividad agrícola de la que harán parte en la alianza.
4. Lograr la integración del aliado comercial con los productores para posibilitar acuerdos estables y equitativos en el transcurso de la Alianza.
5. Articular las funciones de los productores, el aliado comercial y otros aliados que harán parte de la alianza, de modo que se logre un ambiente de transparencia y confianza entre todos los miembros.
9.2 Metodología
La elaboración del Plan de Manejo Social se llevó a cabo basado en el análisis de las condiciones socio económicas de la alianza, que se obtuvieron de la sistematización ordenada de la encuesta socio empresarial y familiar, así como de las reuniones realizadas entre los principales actores del proyecto con la OGR y de las visitas a los predios de los productores.

Con la recolección y análisis de toda la información, se identificaron los riesgos de carácter social que pueden interferir negativamente en el éxito de ésta, se diseñaron las estrategias que permiten mitigar dichos riesgos y que se encuentran abordadas en la matriz de ejecución del Plan de Manejo Social.
Durante el periodo de acompañamiento por parte de la OGA, se busca que se capacite, refuercen e interioricen los conocimientos adquiridos con la población beneficiaria, con el fin de lograr una alianza consolidada, liderada y equitativa por un largo periodo. El Plan contempla los valores que se requieren promover para el éxito de la Alianza, los objetivos, las debilidades, las estrategias, las actividades, los indicadores, los responsables y la fuente de verificación. Además de un cronograma y un presupuesto.

El Plan de Manejo Social está diseñado para ser desarrollado por medio de talleres de capacitación, actividades de sensibilización y acompañamiento permanente. Los talleres tendrán una duración de cuatro (4) horas en donde se cuenta con refrigerios y almuerzos en caso de que la jornada se extienda; así como con documentos o memorias. Debido a la distancia entre los municipios de la alianza, los talleres y jornadas de sensibilización se realizarán en cada municipio por separado. Sin embargo, hay actividades que comprenden intercambios de conocimientos y jornadas de convivencia diseñadas para realizarse entre todos los beneficiarios de la alianza.

Los talleres encaminados al empoderamiento de la empresa asociativa, como lo son los de contabilidad aplicados a la economía familiar, administración de grupos productivos, y administración, ejecución y vigilancia, deben ser realizados por personal idóneo y capacitado en las áreas administrativa y financiera, que contratará la OGA, previa aprobación del comité directivo y que generará el pago de honorarios, estimado en $50.000 la hora incluido transporte, alimentación y alojamiento, en caso de ser necesario. Por su parte los demás talleres y jornadas contenidos en el plan, como los referidos al fortalecimiento organizacional, deberán ser realizados por el coordinador social de la OGA.
Las jornadas de convivencia se desarrollarán en un espacio de recreación definido por los miembros de la alianza, cuyos costos contemplados por el PMS incluyen el transporte, alimentación y material para el día.

Todas las actividades que demanda el PMS incluidas las jornadas de sensibilización y refuerzo requerirán del acompañamiento constante que deberá ser garantizado por la OGA y su profesional del área social.

9.3 Perfil Profesional del Asesor Social de la Alianza
Trabajador (a) social con mínimo dos años de experiencia en desarrollo de actividades de carácter local y regional como fortalecimiento de organizaciones comunitarias y campesinas; participación comunitaria e investigación sobre acción participativa. Con habilidades comunicativas, buen desempeño en el paquete office. Preferiblemente con arraigo regional, cumplidor (a) de sus deberes, dinámico (a) y recursivo (a). Este profesional será contratado por la OGA, previo aval del Comité directivo de la alianza, y estará a disposición de la alianza de tiempo completo (8 horas diarias por cinco días semanales) cuyos honorarios estarán contemplados en el presupuesto de la OGA.




9.4 Matriz para la Ejecución del Plan de Manejo Social

Actores Factores de éxito o valores Objetivos generales Objetivos específicos Debilidades identificadas Actividades Metas de mejoramiento Indicadores de resultado Responsable

PRODUCTORES Visión y Apropiación del Proyecto 1. AUMENTAR LOS NIVELES DE APROPIACIÓN DEL PROYECTO. 1.AUMENTAR LOS NIVELES DE CONFIANZA EN LA ALIANZA NO TODOS LOS PRODUCTORES CONOCEN LOS ACUERDOS ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y LOS ALIADOS. UNA JORNADA DE SOCIALIZACIÓN Y AJUSTE DE LOS ACUERDOS LOGRADOS ENTRE LOS BEN. Y EL ALIADO COMERCIAL, En donde se socialicen: estudios de preinversión, reglamento de Comité directivo, Reglamento de Fondo de reinversión y Convenio de Alianza. Además se debe revisar la base social identificada en la preinversión. 100% DE LOS BENEFICIARIOS CON AMPLIO CONOCIMIENTO DE LA ALIANZA. NÚMERO DE BENEFICIARIOS QUE ASISTEN A LA JORNADA, NUMERO DE BENEFICIARIOS CON COPIA DE DOCUMENTOS ENTREGADOS. NUMERO DE SOCIOS COMPROMETIDOS CON LA ALIANZA. OGA: Asesor Social y Aliados Comerciales.

2. GENERAR EN LA POBLACIÓN BENEFICIARIA, VISIÓN ORGANIZATIVA EMPRESARIAL 1. GENERAR SENTIDO DE FIDELIDAD AL ALIADO COMERCIAL .LOS PRODUCTORES DE SILVANIA VENDEN SU PRODUCCIÓN EN EL MERCADO LOCAL CUYO ÚNICO INCENTIVO ES EL PRECIO. REALIZACIÓN DE UNA JORNADA O TALLER SOBRE FORTALEZAS DE GRUPOS PRODUCTIVOS. La alianza como empresa y negocio de todos. Ventajas económicas y sociales de ésta. 100% DE LOS BEN. FIELES A LOS ALIADOS COMERCIALES. NÚMERO DE BENEFICIARIOS QUE VENDEN LA MORA EN EL MARCO DE LA ALIANZA OGA: Asesor Social y Aliados Comerciales.

2. DOTAR A LOS BENEFICIARIOS CON HERRAMIENTAS BÁSICAS QUE LE PERMITAN ADMINISTRAR SU NEGOCIO LA VENTA PERIÓDICA DEL PRODUCTO EXIGE REGISTROS CONTABLES ORDENADOS EN CADA HOGAR. 2 TALLERES TEÓRICO PRÁCTICOS EN MANEJO EMPRESARIAL DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. (Prácticas y elementos contables, y planeación para generar una empresa rentable, etc.) 124 BENEFICIARIOS CON CONOCIMIENTOS EN PRÁCTICAS EMPRESARIALES. NÚMERO DE BENEFICIARIOS CON REGISTROS CONTABLES, ADMINISTRANDO EFICAZ Y EFICIENTEMENTE SU PRODUCCIÓN. OGA: Asesor Social y Tallerista


Organización de Productores Y Aliado Comercial Democratización 3, AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO ENTRE LOS BENEFICIARIOS DE LA ALIANZA 1. CREAR CANALES INFORMATIVOS QUE GARANTICEN LA PARTICIPACIÓN Y LA TRANSPARENCIA DEL PROCESO LA DISPERSIÓN DE LOS DOS MUNICIPIOS Y LA CONCENTRACIÓN DE LA BASE DIRECTIVA EN UN ÚNICO MUNICIPIO HACE QUE ALGUNOS BEN. PRINCIPALMENTE LOS DE SILVANIA NO LOGREN ENTERARSE A TIEMPO DE REUNIONES. CREAR UN COMITÉ DE BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA EN CADA MUNICIPIO POR NUCLEOS VEREDALES. REALIZAR INFORMES, BOLETINES, PLEGABLES, CARTELERAS, ENTRE OTROS QUE SERÁN DISTRIBUIDOS EN LAS VEREDAS DEL PROYECTO. IMPLEMENTAR LOS IEC 100% DE LOS BENEFICIARIOS Y ALIADO COMERCIAL CON CONOCIMIENTO PERMANENTE DE FECHAS Y LUGARES DE REUNIÓN, ASÍ COMO DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA ALIANZA. NUMERO DE COMITÉS CONFORMADOS. NUMERO DE REUNIONES DE COMITÉS, NUMERO DE SOCIOS PARTICIPANDO EN LOS COMITÉS, NÚMERO DE INFORMES, BOLETINES, PLEGABLES. OGA (ASEROR SOCIAL) y Organizaciones de productores
2. AUMENTAR LOS NIVELES DE TRANSPARENCIA Y CONFORMIDAD POR PARTE DE LOS ASOCIADOS DE FRUSAN Y APROAS REALIZAR REUNIONES TRIMESTRALES EN DONDE SE SOCIALICEN LOS LOGROS Y DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LA ALIANZA. UNA ALIANZA FORTALECIDA AL CABO DE UN AÑO. NÚMERO DE ASAMBLEAS, REUNIONES Y LISTADOS DE ASISTENCIA OGA: Asesor Social Aliados Comerciales.
3. AUMENTAR LOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. NO TODOS LOS PRODUCTORES PARTICIPAN ACTIVAMENTE Y DECIDEN. EJERCICIOS COLECTIVOS EN DONDE SE REFUERCE LA IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. 100% DE LOS BENEFICIARIOS PARTICIPANDO ACTIVAMENTE Y TOMANDO DECISIONES. PORCENTAJE DE PRODUCTORES QUE PARTICIPAN ACTIVAMENTE. % DE ASISTENTES A LAS ASAMBLEAS, NUMERO DE SOCIOS ACTIVOS EN CADA ASOCIACIÓN, NUMERO DE EXPERIENCIAS EXITOSAS QUE DEMUESTREN EL CAMBIO DE ACTITUD. OGA: ASESOR SOCIAL
4. CONSOLIDAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EXISTENTE PARA QUE LOGRE LEGITIMIDAD Y ACEPTACIÓN ENTRE TODOS LOS MIEMBROS. 1. SOCIALIZAR LOS ACUERDOS DE LA UNIÓN TEMPORAL LA CONFORMACIÓN DE LA UNIÓN TEMPORAL RESULTA NOVEDOSA Y GENERA EXPECTATIVAS PARA LOS SOCIOS DE LAS DOS ORGANIZACIONES REALIZACIÓN DE UNA JORNADA DE DIFUSIÓN DE LOS ACURDOS PACTADOS EN LA CONFORMACIÓN DE LA UNION TEMPORAL Y SUS COMPROMISOS ADDQUIRIDOS 100% DE LOS BEN. CON CONOCIMIENTO DE LA NUEVA FIGURA, EL PAPEL QUE DESEMPEÑARÁ, SU FUNCIONAMIENTO Y OBLIGACIONES DE LOS PARTICIPANTES. NÚMERO DE BENEFICIARIOS QUE ASISTEN A LA JORNADA. % DE SOCIOS CONOCEDORES DE LA UNIÓN TEMPORAL. OGA: ASESOR SOCIAL

5. AUMENTAR EL SENTIDO ASOCIATIVO Y GENERAR SENTIDO EMPRESARIAL A PARTIR DE ÉSTA 2. AUMENTAR LA BASE SOCIAL QUE LIDERA LOS PROCESOS DE DESARROLLO Y CULTURA EMPRESARIAL EN LA ALIANZA. SE HAN PODIDO IDENTIFICAR POCOS LÍDERES. REALIZAR UN TALLER EN FORMACIÓN DE LÍDERES, ENTRE LOS BENEFICIARIOS UNA ALIANZA FORTALECIDA Y LIDERADA AL CABO DE UNA AÑO. NÚMERO DE ASISTENTES AL TALLER.. NÚMERO DE LÍDERES IDENTIFICADOS. NÚMERO DE EXPERIENCIAS EXITOSAS. OGA: ASESOR SOCIAL

Comité Directivo de la Alianza Visión y Apropiación del Proyecto 6. GENERAR VISIÓN DEL NEGOCIO Y DE LA ALIANZA 1. AUMENTAR LOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN EL GRUPO QUE CONFORMA EL COMITÉ DIRECTIVO DE LA ALIANZA LOS SOCIOS DE APROAS NO ESTAN LO SUFIENTEMENTE CAPACITADOS PARA ASUMIR EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA ALIANZA. SE HACE NECESARIO QUE SUS LÍDERES, ASÍ COMO LOS LÍDERES DE FRUSAN SE CAPACITEN Y QUE LOGREN LEGITIMIDAD ENTRE TODOS LOS PRODUCTORES DE LA ALIANZA. 1. DOS TALLERES EN ÓRGANOS DE ADMINISTRACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL Y VIGILANCIA UNA ALIANZA REAL CON COMPROMISOS ADQUIRIDOS CUMPLIDOS Y AUTÓNOMA AL FINAL EL AÑO DE GERENCIA DE LA OGA NÚMERO DE ASISTENTES AL TALLER OGA: ASESOR SOCIAL
2. REALIZACIÓN DE UNA ASAMBLEA PARA DEFINIR EL GRUPO DE PERSONAS QUE ASUMIRÁ EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ALIANZA UNA BASE DE LIDERES APERSONADA DEL PROYECTO LEGITIMADA POR LOS PRODUCTORES, CON COMPROMISOS ADQUIRIDOS CUMPLIDOS, EFICAZ Y EFICIENTE NÚMERO DE PERSONAS ELEGIDAS. ACTAS DE ELECCIONES, ACTAS DE COMPROMISOS QUE ASUMEN LOS ELEGIDOS PARA ESTO. OGA: ASESOR SOCIAL




9.5 Costos del PMS



9.6 Duración
Las actividades que cubren el plan de manejo social tendrán una duración de doce meses.
9.7 Cronograma del PMS

ACTIVIDADES TRIMESTRES AÑO 1
1 2 3 4
UNA JORNADA DE SOCIALIZACIÓN Y AJUSTE DE LOS ACUERDOS LOGRADOS ENTRE LOS BEN. Y EL ALIADO COMERCIAL, En donde se socialicen: estudos de preinversión, reglamenteo de Comité directivo, Reglamento de Fondo de reinversión y Convenio de Alianza. Además se debe revisar la base social identificada en la preinversión.
REALIZACIÓN DE UNA JORNADA O TALLER SOBRE FORTALEZAS DE GRUPOS PRODUCTIVOS. La alianza como empresa y negocio de todos. Ventajas económicas y sociales de ésta.
2 TALLERES TEÓRICO PRÁCTICOS EN MANEJO EMPRESARIAL DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. (Prácticas y elementos contables, y planeación para generar una empresa rentable, etc.)
CREAR UN COMITÉ DE BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA EN CADA MUNICIPIO POR NUCLEOS VEREDALES. REALIZAR INFORMES, BOLETINES, PLEGABLES, CARTELERAS, ENTRE OTROS QUE SERÁN DISTRIBUIDOS EN LAS VEREDAS DEL PROYECTO. IMPLEMENTAR LOS IEC
REALIZAR REUNIONES TRIMESTRALES EN DONDE SE SOCIALICEN LOS LOGROS Y DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LA ALIANZA.
EJERCICIOS COLECTIVOS EN DONDE SE REFUERCE LA IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.
REALIZACIÓN DE UNA JORNADA DE DIFUSIÓN DE LOS ACUERDOS PACTADOS EN LA CONFORMACIÓN DE LA UNION TEMPORAL Y SUS COMPROMISOS ADDQUIRIDOS
REALIZAR UN TALLER EN FORMACIÓN DE LÍDERES, ENTRE LOS BENEFICIARIOS
DOS TALLERES EN ÓRGANOS DE ADMINISTRACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL Y VIGILANCIA
REALIZACIÓN DE UNA ASAMBLEA PARA DEFINIR EL GRUPO DE PERSONAS QUE ASUMIRÁ EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ALIANZA


10 DIRECTORIO DE LA ALIANZA
Nombre del Contacto* Representante Legal Dirección Teléfono y Fax E-mail
Organización de Productores Asociación FRUSAN Rigoberto Morales Finca Piamonte, verada, san Bernardo 310 565 2840

Asociación APROAS Emilio Betancour Finca parcela No 11, vereda Victoria Alta, Silvania 300 281 5472

Aliados Comerciales
FRUCONGSA SA Cofre Santos Oviedo Calle 23-32ª-31 Cali 310 3734353 * 0323254079 Frucongsa_sa@hotmail.com

PRODUCTORA DE JUGOS SA Juan Guillermo Lalinde Calle 48 No 21 – 100 Tuluá Valle (2) 2253153. Fax (2) 2253152 projugos@grupobavaria.com

OGA FUNCAHUM Arturo Clavijo Guzmán Calle 9 no. 15-12 Silvania 8685831 funcahumcol@yahoo.com


Alcaldía Municipal de san Bernardo Alcaldesa Yohaira Angélica Acosta Cra 4 No 6-02 San Bernardo. (091) 8680012 sanbernardo@gobercun.gov.co

Secretaria de Agricultura de Cundinamarca Secretario de Agricultura Luís Fernando Herrera Valencia Av.Cll. 26 con Cra. 50 4260541. Fax: 4261085
SENA Mauricio Arturo Parra Parra Carrera 13 No 65 -10 Bogotá 5461600. Fax 5461677



















III ESTUDIO TÉCNICO
1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
1.1 Introducción
La mora de Castilla (Rubus glaucus Benth), es un arbusto de la familia de la rosáceas, originario de América y cultivado en pisos térmicos que oscilan entre los 1800 y 2600 msnm. Entre las principales características fisiológicas y de manejo en estado productivo, están las siguientes:

• Hojas trifoliadas alternas verde oscuro haz y verde claro el envés.
• Debe ser arbustiva, perenne y semi-erecta.
• Presentar una altura promedio de 2 a 2,5 m.
• Profundidad radicular de 0.3 m, una extensión radicular de 0.6 a 1.5 m, y una envergadura de 1.5 a 2.5 m.
• Florecimiento en racimos terminales.
• El número de tallos basales recomendados es de 12 a 15.
• Se hace sostén por tutorado.
• El tiempo entre la siembra y el inicio de la producción es de 7 a 9 meses, a partir del cual hay producción continua pero variable.
• Es un fruto tipo baya.

La opción tecnológica desarrollada por la OGR-Universidad Nacional se estructura a partir del uso de semilla por Meristemos certificados y se divide en el establecimiento, la cosecha y postcosecha, para obtener un producto de calidad de acuerdo con los requisitos exigidos comercialmente. En resumen, las características de este paquete tecnológico tiene en cuenta el manejo Integral de Plagas y Enfermedades MIPE, atendiendo las orientaciones de Buenas Prácticas Agrícolas (NTC 5400). Sin embargo, la implementación de las actividades para lograr ese objetivo debe hacerse paulatinamente debido a las condiciones socioculturales de esta alianza.

2 OPCIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN LA ZONA DEL PROYECTO
Actualmente los cultivos son establecidos y mantenidos con prácticas químicas para su protección y sanidad, fertilización química y orgánica con patrones de cultivo adaptados empíricamente por los productores a las condiciones particulares de suelo, sanidad y ambientales (ver anexos: 2, y 3). Adicionalmente, se observa que las actividades culturales de los cultivos de mora se realizan de una forma inadecuada como resultado de un manejo empírico. Entre las principales características de esas prácticas están:

• No existe una cultura de manejo técnico de los cultivos que respondan a criterios de eficiencia, eficacia, economía y manejo adecuado de los recursos naturales
• El uso de agroquímicos responde más a un tratamiento curativo que a uno preventivo;
• No existe un seguimiento contable de las actividades que involucra su cultivo
• Hay inseguridad o se generan decisiones erróneas en las labores culturales y de mantenimiento del cultivo.
• Falta capacitación en aspectos administrativos específicos, en aspectos técnicos del cultivo y en asistencia técnica.

De las visitas y entrevistas realizadas por los profesionales de la OGR-UNAL a la zona, los campesinos, empresarios y entidades agrícolas de la zona plantearon sus preocupaciones sobre el material vegetal, el manejo de agroquímicos, el manejo integrado de plagas y enfermedades. De esta manera, se concluye preliminarmente que el paquete tecnológico debe enfocarse teniendo en cuenta la problemática identificada en la zona y se deben recoger las mejores prácticas o ejemplos de explotación del cultivo de mora de la zona de influencia de la alianza .

3 USO ACTUAL DE LA TIERRA
Las posiciones jurisdiccionales de los municipios involucran zonas de ecosistemas estratégicos ambientalmente; como lo es el páramo de Sumapaz (Ver el anexo 4). En los dos municipios el uso del suelo es diferenciado. En San Bernardo predominan las tierras de páramo, (28.6%), pasto manejado y en rastrojado, cultivo de café, de arveja, lulo, mora y curaba; tiene alrededor de l2.667 Ha de tierras en bosques, y cuenta con 5.445 Ha del sistema de parques naturales.

La tabla 10 muestra aspectos sobre el uso del suelo en los diferentes municipios de la alianza.







Tabla 10: clasificación de las tierras por su capacidad de uso en los municipios de Silvania y San Bernardo

Subclase y grupo FACTORES LIMITANTES Uso potencial Recomendaciones de Manejo
Principales Secundarios
VII p-1,2
Pendientes moderadamente escarpadas Poca profundidad efectiva y baja fertilidad Bosque de protección y producción, cultivos semi-permanentes controlados. Evitar talas y quemas del bosque natural, controlar la extracción de madera.
III ps-2 Pendientes moderadamente inclinadas,fertilidad moderada Pedregosidad superficial sectorizada, reacción moderadamente ácida Agricultura semi-intensiva de orientación comercial y ganadería semi-intensiva de doble propósito. Rotación entre cultivos, pastoreo controlado de ganado.
VI p-1 Pendientes ligeramente escarpadas Fertilidad natural baja y profundidad efectiva limitada por sectores. Ganadería extensiva para producción de carne. Generación espontánea de vegetación Implementación de potreros arbolados, evitar el sobre pastoreo, fomentar el crecimiento de vegetación natural.
IV p-1 Pendientes fuertemente inclinadas, Fertilidad moderada de los suelos, En sectores se presenta fenómenos de remoción en masa. Agricultura de subsistencia con cultivos transitorios, ganadería semi extensiva. Siembras en contorno, aplicación de fertilizantes, evitar el sobre pastoreo.
VII p-2 Pendientes moderadamente escarpadas Poca profundidad efectiva, baja fertilidad de los suelos. Cultivos semi permanentes controlados. Evitar quemas y talas del bosque.

Fuente: Elaborado por Ing. Patricio Gil Zapata, OGR-UNAL con datos tomados de IGAC, 2000.

El área para el desarrollo de la Alianza en mención se localiza en distintas veredas del municipio destinadas para uso agropecuario y que se encuentran a una altura aproximada de 2600 msnm. Como ya se describió en el estudio social los dos municipios involucrados tienen vocación agropecuaria principalmente e igualmente en ese estudio se describió el uso de los suelos. Con la información de suelos referentes a su capacidad de uso y su uso actual, se determina que la región tiene la vocación y las condiciones básicas para el establecimiento de los cultivos de mora que implica la alianza. En cada vereda se destacan unas características de uso de la tierra con los cultivos de frutales, la ganadería extensiva y la avicultura; esta última en las zonas más calientes de los dos municipios. (Ver el anexo 5)
3.1 Requerimientos de suelo y clima para el cultivo de la mora frente a las condiciones existentes en los municipios de San Bernardo y Silvania.

A continuación se presentan las condiciones ideales de clima y suelo para el establecimiento del sistema propuesto para Rubus glaucus B.

La altura de adaptación del cultivo se encuentra entre 1200 y 3500 msnm; pero el rango recomendado por CORPICA (Corpoica 2001) es entre los 1800 y 2600 msnm. El cultivo puede presentar problemas de productividad a menores o mayores alturas del rango recomendado. Igualmente la temperatura; que está correlacionada con la altura geográfica del cultivo, debe estar comprendida en entre el rango de 11°C a 18°C. Las temperaturas altas conjugadas con una humedad relativa también alta hacen propensa a la planta al ataque de enfermedades. Los cambios bruscos de temperatura afectan también a la planta y a sus frutos. De otra parte el tiempo seco aumenta la incidencia de ciertos insectos perjudiciales como el trips ( Frankliniella spp).

El suministro adecuado de agua para los cultivos se denomina “uso consultivo”. La determinación de la demanda del recurso, así como la disponibilidad específica local, depende de un conjunto de variables relativos al clima, suelo, tipo de cultivo y a la presencia del recurso fácilmente aprovechable en la zona del proyecto de mora.

El cultivo de mora requiere de la disponibilidad adecuada de agua en su zona radicular; esto es, requiere una disponibilidad de humedad comprendida entre la capacidad de campo (CC) y superior al punto de marchités permanente (PMP). Para lograr lo anterior, el técnico asignado por la OGA debe estimar el coeficiente de almacenamiento del suelo del cultivo (D), apoyándose además, en las mediciones de la capacidad de retención potencial (S), la densidad aparente del suelo (Da) y la profundidad efectiva radicular(Pr).

Según datos del IGAC (Departamento Administrativo Nacional de Estadística- DANE Instituto Geográfico Agustín Codazzi, Mapa de Distribución de Humedad Aprovechable de de los Suelos, Departamento de Cundinamarca, 2000), los municipios de San Bernardo y Silvania se encuentran en zona de humedad aprovechable alta; es decir suelos con alta capacidad para almacenar agua aprovechable por las plantas y la cual es mayor al 25%; como la precipitación en algunos meses excede la capacidad de almacenamiento del suelo, se pueden generar dificultades de encharcamiento de cultivos.

La precipitación para la zona de Sumapaz se halla teniendo en cuenta las la estaciones que para tal efecto administra la CAR (en particular la estación el Dorado y el Tulcán). La precipitación para esta zona puede ser caracterizada como bimodal, datos tomados de las precipitaciones promedio son: lluviosos marzo (96.3mm), abril (135.3mm), mayo (121mm), junio (110.7mm), octubre (130mm). Los meses secos, enero (39.4mm), febrero (89.2mm), julio (107.2mm), agosto (68.7mm), septiembre (106.7mm), noviembre (88.3mm), diciembre (89.1mm); para la zona alta sector occidental del páramo de Sumapaz es mucho mayor alcanzando valores de alrededor de 2500 a 3500 mm/año.

El monitoreo permanente de la humedad del suelo es una de las actividades fundamentales para el cultivo; en tiempos de excesos se realiza el control de humedad mediante el drenaje; para tiempos prolongados de verano se debe suministrar agua al cultivo y evitar en ambos casos los problemas de encharcamiento y estrés por sequía. Un régimen de lluvias apropiado o ideal para el cultivo de mora debe oscilar entre 1500 y 2500 mm/año bien distribuidos durante todo el año. La región de San Bernardo, en las veredas involucradas en la alianza de destacan por tener un exceso de agua en los meses de invierno; por el contrario la zona de Silvana tiene un régimen mas adecuado al recomendado para el cultivo. En caso de sequías por tiempos extremos o fenómenos como lo es el fenónemo del pacífico (fenómeno del Niño) y para un mejor aprovechamiento del recurso, los beneficiarios de la alianza pueden utilizar reservorios. En tiempos de lluvias se almacena agua, para ser utilizada en el momento que el cultivo lo requiera.
La humedad relativa ideal se encuentra entre los 70 – 80%, las altas humedades relativas inciden en la aparición de enfermedades como el mildeo velloso. La humedad relativa dentro del lote y en los alrededores del cultivo se controla con la densidad de siembra, una buena disposición espacial del cultivo y un control permanente de arvenses.

Los vientos deben ser bajos, una alta frecuencia y exposición a los vientos inciden en el desarrollo de la planta, en especial pueden causar estrés por desecamiento del suelo expuesto y maltrato a los tejidos. Es preciso el empleo de cercas cortavientos para aquellos lotes demasiados expuestos.
Los suelos de la zona se caracterizan por su alta variabilidad respecto a los materiales de origen. En el municipio de San Bernardo, los materiales comunes son las areniscas, lutitas, esquistos pizarrosos y cenizas volcánicas. Para el municipio de Silvania predominan los suelos de areniscas y arcillas.

La capacidad de uso de suelo es el factor que determina la viabilidad de uso del recurso para la implementación de alianzas productivas de mora en la región del Sumapaz. Como lo anota el IGAC “...el diseño e implementación de estrategias de desarrollo para el sector agropecuario, la definición de políticas medio ambientales y la priorización en la ejecución de recursos económicos, deben ser la resultante de la utilización de herramientas técnicas en el estudio de los recursos naturales, sustentada en metodologías que se hayan consolidado por su aplicabilidad....”, en el mismo sentido, el IGAC, adopta la Clasificación de Tierras por su Capacidad de Uso teniendo como referente el “manual 210” de la USDA .

La clasificación de las tierras por su capacidad de uso para el proyecto de mora en los municipios en mención, se realiza con la cartografía de estudio del IGAC (ver IGAC, 2000) a una escala de 1:100000. Con este referente y los de vocación del cultivo existentes en la zona, se determina de manera general la aptitud del suelo para la alianza de mora.

Igualmente, para la determinación real de la capacidad de uso del suelo en la zona de influencia de la alianza se requiere de un análisis insitu de los lotes disponibles por los beneficiarios de esta. Esta capacidad real se determina teniendo en cuenta el análisis combinado del clima con las características de pendientes del terreno, la capacidad de producción del suelo, el riesgo de deterioro y requerimientos de manejo. Particularmente realizando un análisis de relieve, drenaje erosión y clima.

En la siguiente tabla se relacionan los principales aspectos de la capacidad de uso del suelo para los municipios de San Bernardo y Silvania.
Tabla 11: resumen de condiciones técnicas óptimas para el cultivo de mora de castilla (rubus glaucus) frente a las de la zona de los municipios de San Bernardo y Silvana

No. VARIABLE RANGO ACEPTABLE CULTIVO SAN BERNARDO ZONA(s) SILVANIA OBSERVACION
1 Altura (msnm) 1200 A 3500 Cumple Cumple Las fincas seleccionadas para el cultivo deben estar entre este rango.
2 Precipitación
(mm/año) 1500 a 2500 Cumple Cumple Menos lluviosos: La zona se vuelve más susceptible a mildeo.
Más lluviosos: La zona se vuelve susceptible a botritis.
3 Fertilidad. Buena fertilidad, capa vegetal y profundidad del suelo Variable Variable, capa vegetal dependiendo del lote escogido Se requiere de selección adecuada de lotes y mejoramiento de las condiciones de fertilidad (programa de fertilización)
4 Potencial de hidrógeno pH Ligeramente ácido a neutro (5 a 7.0) Ligeramente
Ácidos Variable según el sitio. Se necesita el previo análisis del suelo y las correcciones del caso con cal.
5 Humedad relativa HR% 70 a 80% Esta en el rango 73% Es óptima. La humedad relativa alta aumenta la incidencia de enfermedades.
6 Temperatura 11 a 18 ºC Cumple Cumple Promedio 14ºC
7 Vientos Bajo y de baja frecuencia Cumple Cumple Alisios del noreste en finales julio y agosto. Están dentro del rango aceptable. Se requieren cercas vivas para mitigar el efecto de los vientos locales en lotes desprotegidos.
8 Nivel Freático y control de humedad del suelo. Nivel freático mayor a 1.0 m y evacuación de humedad de exceso de los lotes. Variable dependiente de régimen de lluvias, y localización finca Variable dependiente de régimen de lluvias, y localización finca Se requiere control de nivel freático mediante acequias y/o drenes.
9 Adaptación cultivo a la zona En municipio tiene tradición en el cultivo. Existen cultivos previos establecidos Existen cultivos previos establecidos La adaptabilidad es deseable, se recomienda el uso de material vegetal que se adapte a la zona.
10 Material Vegetal El descrito para la zona Materiales certificados Materiales certificados Se recomienda el suministro del material vegetal para el cultivo de empresa con registros ICA
4 PAQUETE TECNOLÓGICO PROPUESTO PARA LA PRODUCCIÓN DE MORA.
4.1 Consideraciones Preliminares en la Implementación del Paquete Tecnológico
La estructuración del paquete tecnológico para la alianza AMOS, se realiza teniendo en cuenta aspectos evidenciados por el estudio socioeconómico en la zona, la caracterización del medio biofísico, lo suelos, el uso actual, los estudios referentes de entidades especializadas (ver validación), verificando “en terreno” las condiciones de cultivo existentes, en particular teniendo en cuenta las evidencias de las “mejores prácticas” de cultivos, que ya existen en la zona.

Teniendo en cuenta lo anterior se presentan algunas de las características del paquete tecnológico presentado por parte de la OGR-UNAL:

1. Manejo Integral de Plagas y Enfermedades MIPE .
2. Adopción de normas para la producción de productos agrícolas
3. Normatividad vigente para la producción y comercialización de alimentos.
Además son de destacar los siguientes aspectos: a) el uso de semilla por Meristemos certificados; b) el manejo eficiente de recursos de agua y suelo; c) la garantía de asistencia técnica a los productores; d) el manejo de precosecha y postcosecha que garanticen una producción con 80% de primera calidad, 16% y 4% de segunda y tercera respectivamente.
A continuación se señalan los problemas y carencias de las actuales prácticas culturales y a la vez aspectos que indican la intención de los agricultores de reorientar su trabajo productivo, todo lo cual se resume en la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA):

4.2 Análisis DOFA para el Establecimiento de un Cultivo de Mora de Castilla en los Municipios de San Bernardo Y Silvana

DEBILIDADES:
 CARENCIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN CONTINUA.
 BAJO NIVEL ASISTENCIA TÉCNICA A LOS PRODUCTORES.
 BAJO NIVEL DE NEGOCIACIÓN DE LOS PRODUCTORES FRENTE A LOS COMERCIALIZADORES.
 IMPERFECCION DEL MERCADO LOCAL.
 ZONAS CON HUMEDAD RELATIVA ALTA Y SUELOS MAL CONSERVADOS
OPORTUNIDADES:
 EN EL CORTO PLAZO: AUMENTO DE LA DEMANDA DEL PRODUCTO EN EL MERCADO NACIONAL.
 EN EL LARGO PLAZO: CAMBIO EN LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DEL MERCADO HACIA EL CONSUMO DE PRODUCTOS CON BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS
 EL APOYO DE LAS ENTIDADES NACIONALES HACIA LOS CULTIVOS DE FRUTAS TROPICALES
 CAMBIO DE TENDENCIAS EN EL CONSUMO.
 ESTÍMULOS PARA EL ESTABLECIIENTO DE CULTIVOS DE FRUTAS TROPICALES POR PARTE DE ENTIDADES NACIONALES.
FORTALEZAS:
 NIVEL ORGANIZACIONAL DE LOS PRODUCTORES.
 ZONA GEOGRÀFICA DE CULTIVO CON APTITUD
 TRADICION EN EL CULTIVO DE MORA.
 RECURSO HÍDRICO.
 EXISTENCIA EN LA ZONA DE FINCAS CON EXCELENTES EJEMPLOS DE PRODUCCION.
 APOYO INSTITUIONAL. AMENAZAS:
 EN EL CORTO PLAZO: EXIGENCIAS CADA VEZ MAS ESTRICTAS PARA PRODUCTOS ALIMENTARIOS.
 TLC Y APLICACIÓN EXAUSTIVA DE NORMAS DE PRODUCCIÓN Y DE COMERCIALIZACIÓN.
 CONCIENTIZACIÓN DEL CONSUMO HACIA PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD.
 EN EL CORTO PLAZO: EXIGENCIA DE LA TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO.
 NORMAS DE CALIDAD CADA VEZ MAS EXIGENTES

A continuación se presenta las etapas y actividades del paquete tecnológico para la producción de mora de Castilla y la validación respectiva.

4.3 Etapas y Actividades del Paquete Tecnológico Propuesto para la Producción de Mora en la Alianza.
El paquete tecnológico propuesto para la alianza contiene los componentes que se desglosan en el mapa conceptual de encadenamiento del producto; dichas etapas son: 1. Etapas preliminares 2. Etapa de establecimiento del cultivo. 3. Etapa de precosecha. 4. Etapa productiva. 5. Etapa de comercialización. 6. Otras actividades técnicas.

Antes de entrar a la descripción de cada una de esas etapas, se describe la validación del paquete propuesto.
4.4 Validación
Diversas entidades han trabajado en el desarrollo y la validación de técnicas y prácticas culturales para el cultivo de mora en Colombia. Entre estas instituciones se destacan el Ministerio de agricultura y Desarrollo Rural, la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria, Corpoica regional 9 , el Instituto Colombiano Agropecuario ICA , ASOHOFRUCOL, Universidad de Nacional de Colombia. , Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.

En cuanto a su validación, El paquete tecnológico propuesto es congruente con los siguientes aspectos básicos:

A) Desarrollo completo de actividades para las para el cultivo en mención.
B) Adopción de un enfoque de Manejo Integrado de plagas y enfermedades MIPE.
C) Capacitación para la adopción de protocolos para la realización de actividades.
D) Descripción de actividades que insertan a los productores en la implementación de buenas prácticas agrícolas y a un reordenamiento de la empresa agrícola desde la perspectiva de alianza (PAAP).
E) Adopción paulatina de la norma NTC 5100 sobre buenas prácticas agrícolas.
F) Fortalecimiento del Comité de Buenas Prácticas Agrícolas conformado por la UNAL-OGR.
G) Adopción de actividades empresariales (técnicas y contables) para el mejoramiento de la empresa campesina que ayuden a posicionar el producto y mejorar su ingreso.

El desarrollo de las actividades para el establecimiento de los cultivos debe obedecer a las orientaciones del paquete tecnológico propuesto, como parte integral del estudio de preinversión que es la bitácora para el desarrollo del proyecto. Para garantizar la implementación eficiente y eficaz de la Alianza, se requieren los desembolsos financieros, la disponibilidad real de insumos, la disponibilidad y disposición de la asociación en la ejecución de los trabajos y de las funciones de la OGA.

En la siguiente página se presenta el mapa conceptual de encadenamiento del producto.


Tabla 12: mapa conceptual de encadenamiento del producto
1.
ETAPAS PRELIMINARES. 2.
ETAPA DE ESTABLECIMIENTO DE CULTIVO 3.
ETAPA DE PRECOSECHA 4.
ETAPA PRODUCTIVA 5.
ETAPA DE COMERCIALIZACIÓN 6.
OTRAS ACTIVIDADES TECNICAS
Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades
• Capacitación y formación de la asociación en aspectos organizativos, administrativos y técnicos.
• Capacitaciones especializadas acorde a la región y a la situación local, “mejores prácticas”
• Capacitación en aspectos fundamentales (criterios) para el establecimiento del cultivo (Selección adecuada de lotes, selección de semillas, métodos de establecimiento; trabajos que implican el establecimiento del cultivo, el mantenimiento, la cosecha, la post cosecha y comercialización).
• Capacitación en otros aspectos conexos al cultivo (rotación de cultivos, aspectos ambientales y de riesgos).
• Desarrollo de los protocolos (Anexo No2), BPA NTC 5400.
• Fortalecimiento del comité de Buenas Prácticas Agrícolas.(tareas) • Selección del área física del terreno.
• Solicitud y compra de plántulas acorde al plan de siembra. (Cinco meses antes de la siembra).
• Toma de muestras y análisis de suelos (dos meses antes de la siembra).
• Preparación del suelo; limpieza del terreno; trazado y construcción de zanjas (un mes antes del ahoyado)
• Seguridad del lote.
• Selección y consecución de semilla.
• Ahoyado para el establecimiento.
• Aplicación de correctivos y desinfección (ocho días antes de su siembra en sitio definitivo).
• Transporte y acopio de plántulas a cada uno de los lotes de siembra (1 día antes de la siembra).
• Siembra.
• Manejo del cultivo establecido. • Solicitud y adquisición de materiales para el tutorado (antes del tutorado).
• Tutorado (30 días después de la siembra).
• Podas de formación (45 a 60 días después de la siembra), y de mantenimiento o sanitaria.
• Nutrición y fertilización antes de la producción.
• Control de plagas y enfermedades.
• Manejo y control de arvenses; y suministro de agua y drenaje. • Cosecha, recolección y trasporte interno del producto.
• Post cosecha del producto; Selección; clasificación; limpieza (remoción de residuos e impurezas); control de calidad y empaque; y entrega del producto.
• Labores de mantenimiento del cultivo en etapa productiva.
• Podas de producción, de mantenimiento de renovación.
• Nutrición y fertilización.
• Control cultural del cultivo; de plagas y enfermedades. Manejo y control de arvenses.
• Suministro de agua y drenajes.
• Mantenimiento de Tutores • Labores de comercialización.
• Transporte y entrega.
• Almacenamiento en finca.
• Retorno y manejo de empaques. • Mantenimiento instalaciones, equipos y herramientas
• Registros de actividades de la empresa morera.
• Capacitación en normatividad.
• Documentación, sistematización y actividades para la trazabilidad.


El mapa conceptual anterior inicia con una etapa preliminar cuyas actividades están principalmente relacionadas con capacitación, los protocolos y el comité de buenas prácticas. A continuación están las demás etapas, las cuales se describen bajo el numeral desarrollo de actividades.
4.5 Desarrollo de Actividades
4.5.1 SELECCIÓN DEL TERRENO
En el proceso de selección del terreno se deben cumplir los siguientes pasos:

 Visita a cada una de las fincas de acuerdo con el cronograma calendario definido para esta actividad en el POA desarrollado por la OGA.
 Comprobación in situ de las características agrológicas y topográficas aptas para el cultivo de mora de Castilla.
 Elaboración de calicata(s) para determinar profundidad, horizontes, nivel freático del suelo en estudio.
 Toma de muestra de suelo, la cual se envía a los laboratorios para su respectivo análisis físico-químico y fitosanitario.
 Análisis de lotes de cultivos con antecedentes de plagas o enfermedades para lo cual se debe hacer un tratamiento de desinfección de posibles cepas por hogos o vectores presentes; tal como lo establece la NTC 5400, el análisis de suelos es la base para determinar los antecedentes fitosanitarios del suelo y para establecer su control.
 Se registra la actividad anotando lugar, fecha, personas que intervinieron y observaciones de importancia sobre la actividad. Esta actividad debe realizarse por lo menos cuatro meses antes de la siembra.
4.5.2 MATERIAL VEGETAL O MATERIAL GENÉTICO PARA LA ALIANZA
El material vegetal para el establecimiento del cultivo de la mora de castilla debe ser adquirido a entidades pertinentes y que cumplan todos los protocolos de producción y manejo según el ICA. El material vegetal a seleccionar debe ser mejorado, de la variedad Rubus glaucus B., que sea suministrado por una entidad confiable productora de semillas. El material para la Alianza debe cumplir los requisitos mencionados en la siguiente tabla:

Tabla 13: requisitos para la compra de material vegetal

Material vegetal Tipo suministrado Características del material Certificación y Garantía.
Mora de castilla (Rubus glaucus Benth) Proveniente de tejidos (acodo, estaca, micro estaca pregerminada o meristemática) cuyo origen sea plantas madres de la mejor caracterización, no proveniente de ramas látigo ni machos, que sean de alta productividad, resistentes a plagas y a enfermedades Uniforme, embolsada, de excelente aspecto y vigor, listo para la siembra, totalmente prendido, libre de y plagas enfermedades.

Tallo mínimo de 0.5cms de grosor medido en la base y altura mínima de 15 CMS. Hojas libre de perforaciones, color de hojas verde oscuro y desarrollo de tallos fuertes pero no viejos.

Nota: El material debe ser puesto en el sitio de siembra por el proveedor. Provenientes de viveros o empresas certificadas por ICA y garantizado por la empresa proveedora.
4.5.3 SOLICITUD Y COMPRA DE MATERIAL VEGETAL
La solicitud debe hacerse con anticipación para que la empresa proveedora pueda programar la entrega del producto y realizar los protocolos adecuados de producción del material vegetal. La solicitud debe estar en concordancia con el plan de establecimiento y siembra. Esta actividad debe realizarse por lo menos cinco meses antes de la siembra del cultivo de mora. Para tal efecto, como ya se mencionó existen varias empresas que proveen este material para lo cual la OGA debe planear una estricta adquisición con la empresa seleccionada.
4.5.4 TOMA DE MUESTRAS Y ANÁLISIS DE SUELOS
Previa instrucción y acompañamiento por parte del técnico asignado, la toma de muestras deben ser representativas del terreno seleccionado o escogido para el cultivo. Aquellos suelos que hayan tenido antecedentes de enfermedades (por cultivos anteriores de mora, zarzamoras otros cultivos del mismo género Rosaceae), es necesario realizar estudios de suelo y realizar los procedimientos de sanidad del mismo. La toma de muestra de suelos debe realizarse de esta manera por lo menos dos meses antes de la siembra del cultivo.
4.5.5 PREPARACIÓN DEL TERRENO
Para la preparación del terreno, se deben retirar los elementos nocivos; como lo es, troncos viejos, material vegetal de cultivos anteriores y otros, que impidan un manejo adecuado del lote y que pueden causar perjuicio a los cultivos a establecer. Se debe realizar un cerramiento del lote que evite la entrada de animales. Adicionalmente se deben cumplir las siguientes actividades: a) Limpieza del terreno eliminando cultivos viejos, rastrojos, ramas y plantas rastreras mediante azadón y machete. Los materiales se disponen adecuadamente y en lo posible deben compostarse. b) La zona del proyecto es heterogénea en cuanto a suelos y a pendientes. Para mejorar las condiciones del terreno se deben construir zanjas pequeñas siguiendo las curvas de nivel, lo cual ayuda a una mejor distribución de humedad, drenaje de excesos de agua, aireación y ordenamiento espacial del lote. Teniendo en cuenta la preponderancia arcillosa de los suelos de la alianza AMOS, las zanjas requieren de un talud de ¾:1; en suelos menos estables; es decir con menos fracción arcillosa, el talud sugerido es de 1:1.

En la tabla 14 se indican las condiciones para la construcción de zanjas en la zona de la Alianza.
Tabla 14: tipos de zanjas recomendadas para terrenos de ladera en los municipios de San Bernardo y Silvania.

PENDIENTE DEL TERRENO DESCRIPCIÓN DE LA ZANJAS Y ZANJILLAS DISTANCIA ENTRE ZANJAS (METROS)
5% Zanjas con plantillas de 30 cm. y desnivel de 0.5%, profundidad de 10 a 15 cm. 21.6
10% Zanjas con plantillas de 30 cm. y desnivel de 0.5%, profundidad de 10 a 15 cm. 14.8
25% Zanjas con plantillas de 30 cm. y desnivel de 0.5%, profundidad de 10 a 15 cm. 7.2
30% Zanjas con plantillas de 30 cm. y desnivel de 0.5%, profundidad de 10 a 15 cm. 6.0
40% Zanjas con plantillas de 30 cm. y desnivel de 0.5%, profundidad de 10 a 15 cm. 3 - 4

Fuente: Cenicafé, 1975

Para la descarga de estas zanjas se debe contar con mecanismos disipadores de energía o zanjas adicionales que conduzcan el agua hacia los causes naturales de forma que no arrastren sedimentos y eviten erosión del terreno. Trazado para el cultivo de la mora de castilla: se hace siguiendo preferencialmente las curvas de nivel, con sitios de siembra alternados en surcos consecutivos. La disposición espacial del cultivo es diferente en cada una de las zonas del proyecto. Teniendo en cuenta aspectos de pendiente, humedad relativa, pluviosidad, propiedades físicas del suelo y condiciones particulares del lote seleccionado en los municipios de la Alianza, se establecen las distancias de siembra y densidad que se especifican en la tabla 15:

Tabla 15: distancia de siembra cultivo de mora y densidad.

Dc (metros) Dp (metros) No Plantas/Ha Reposición 5%
SAN BERNARDO 3.0 3.0 1100 1150
SILVANIA 3.0 2.5 1320 1386

4.5.6 SEGURIDAD DEL LOTE
Se establecerá un cerramiento del lote con cerca de alambre de púa y accesos que den funcionalidad para la movilización y la realización de actividades propias del cultivo. Esta actividad se debe realizar siguiendo las indicaciones del técnico y preferiblemente con trabajo en grupo, para que el trazado sea concordante con las recomendaciones.

4.5.7 AHOYADO PARA EL ESTABLECIMIENTO
Para el establecimiento del cultivo de mora de castilla se recomienda una remoción mínima del suelo construyendo huecos de 40 x 40 x 40 cm, dejando el suelo removido en forma ordenada y en la parte alta del hoyo. Esta actividad se realiza por lo menos ocho días antes de la siembra de las plántulas y así lograr el efecto del encalado y estabilización del suelo en el sitio de siembra.

4.5.8 APLICACIÓN DE CORRECTIVOS Y DESINFECCIÓN DEL SITIO DE SIEMBRA
Una vez realizado el hoyo, el sitio de siembra se debe adecuar con las recomendaciones y conclusiones sacadas de la prospección (calicata y análisis del suelo). Se deben aplicar los correctivos señalados por el técnico y se debe indicar de forma detallada a cada beneficiario, sobre la forma de hacerlo. Esta actividad se realiza ocho días antes de su siembra en sitio definitivo.
4.5.9 DISTRIBUCIÓN, TRANSPORTE Y ACOPIO DE PLÁNTULAS A CADA UNO DE LOS LOTES DE SIEMBRA
Una vez el material vegetal esté listo por parte del proveedor, este lo distribuirá en las fincas de la alianza en coordinación con los beneficiarios, quienes las recibirán y lo colocarán en un sitio adecuado cerca al lote de siembra. Se debe verificar que el material que se reciba cumpla con los requisitos de calidad exigidos. Los beneficiarios realizarán la inspección de cada una de las plantas recibidas y registrarán esta actividad que es muy importante y sensible. El acopio del material vegetal debe realizarse inmediatamente antes de la siembra para evitar su deterioro.

4.5.10 SIEMBRA DE LAS PLÁNTULAS DE MORA EN EL SITIO DEFINITIVO
La programación calendario de esta actividad debe coincidir con época de lluvias o en su defecto contar con disponibilidad de agua. Para la siembra los productores deben estar instruidos en el tema de “siembra técnica de las plántulas” y así, reducir riesgos por mala manipulación o incorrecto establecimiento.

Se deben aplicar dos (2) kilogramos de abono orgánico totalmente maduro o de Bocashi en cada sitio, mezclándolo con el correctivo con el suelo excavado y adicionando 40 grs de micorriza.

4.5.11 MANEJO DEL CULTIVO ESTABLECIDO
Para las actividades correspondientes a la primera etapa, se debe realizar un monitoreo continuo del sistema establecido, realizando mantenimiento e incluyendo el destape de zanjas, el plateo, el desyerbe y la eliminación de plantas no deseables. El monitoreo del cultivo debe ser permanente, ordenado y sistemático, teniendo control total del sistema establecido, mediante la observación cuidadosa de todo el cultivo; llevando los registros correspondientes e informando sobre posibles focos o problemas identificados.

Para las anteriores actividades correspondientes a la primera etapa, se realizarán registros por parte de los beneficiarios de la alianza para que posteriormente, sean revisados y sistematizados por el técnico asignado para los cultivos, lo cual es parte de un esquema preliminar de buenas prácticas agrícolas en el corto plazo, y en el largo plazo permitir la trazabilidad del producto .

4.6 Etapa de Precosecha
Las actividades de precosecha comienzan una vez se ha establecido el cultivo con las recomendaciones técnicas de cada actividad.

4.6.1 SOLICITUD Y ADQUISICIÓN DE MATERIALES PARA EL TUTORADO
Los materiales para el tutorado se solicitan con anticipación, para lo cual se deben hacer las cotizaciones según el diseño del tutorado (ver anexo 5); los materiales para el tutorado deben solicitarse por lo menos 2 meses antes del montaje. Por otra parte la explotación y aprovechamiento de la madera requiere de permiso de la respectiva autoridad ambiental Provincial de Sumapaz.

4.6.2 TUTORADO
El tutorado es básico para el mantenimiento adecuado del cultivo, la sanidad del cultivo, la cosecha, la realización de las podas, la aireación de las plantas, el aislamiento de tejidos con el suelo, el control de una humedad relativa en la planta, la aplicación apropiada de abonos, y demás controles culturales. El material para el tutorado es el eucalipto (E glóbulos sp) el cual es abundante en la zona (ver componente ambiental)

El tutorado ordena espacialmente al cultivo, facilitando su manejo y control general. El tipo de tutorado a establecer para el cultivo de mora en la Alianza es el de tipo doble espaldera; con postes de 0.1x0.1x1.70 m, espaldera superior de 1.0 a 1.2 m e inferior de 0.6 a 0.8 m de longitud y sección de 0.04 por 0.04m. La madera debe estar totalmente seca con corte en cuña en la parte superior del poste.

Los tensores se elaboran con alambre calibre 14 y los travesaños se anclan al poste a la altura especificada por medio de puntillas de acero de 5”; el alambre se coloca guiado con grapas clavadas en la parte superior del travesaño por donde este se puede deslizar, anclando solamente en los extremos y tensados adecuadamente con pie de amigo o con un poste inclinado en dirección contraria a la fuerza de tensión.
Tabla 16: tutorado y dimensiones de la cruseta en sistema “doble espaldera” para el cultivo de la mora de castilla

Municipio Distancia calles
dc (metros) Distancia plantas
dc (metros) Cruseta no 1
dimensiones
largo (metros) Cruseta no 2
dimensiones
largo (metros)
SAN BERNARDO
3.0 3.0 0.80 1.20
SILVANIA
3.0 2.5 0.60 1.00

El tutorado se realiza cuando las plantas tengan entre uno y dos meses de sembradas. Los sitios para del trazado deben estar señalados mediante estacas o con marcas en el terreno. Se debe tener cuidado de no maltratar las plantas ya establecidas en momento de realizar el tutorado.

4.6.3 PODAS
La poda es una actividad muy importante porque prepara la planta para su vida productiva y es básica para el control de plagas y enfermedades. Las podas requieren de las siguientes herramientas y equipos: a) Tijera podadora manual de buena calidad. b) Guantes de caucho cal 50. c) Recipiente con el desinfectante. d) Overol. e) Botas. f) Gorra.

Una poda adecuada favorece la aireación de la planta y ayuda a mantener una adecuada humedad relativa alrededor de la planta; también facilita las labores culturales y el mantenimiento del sistema de tutorado. Las podas planeadas favorecen el control de la producción y controlan las enfermedades y plagas que pueden infestar más tejidos del cultivo, de manera que no sean causantes de la propagación de enfermedades, por lo tanto los beneficiarios de la alianza deben estar previamente capacitados para desarrollar esta actividad. Se señala así mismo que la poda técnica es una actividad que ayuda al control del sistema productivo, por lo que las podas requieren de un adecuado entrenamiento y capacitación. Por último es muy importante definir los tejidos a podar de acuerdo con la caracterización fisiológica y funcional de planta y del sistema productivo en general. Los tejidos susceptibles de podarse en el sistema productivo de mora de Castilla incluyen los siguientes casos:

1. Flores que aparecen en los primeros brotes después de la siembra. 2. Tallos descartados del “macollamiento” preliminar de la planta (se seleccionan entre 8 y 12 tallos según el tipo de material vegetal). 3. Ramas látigo. 4. Ramas vegetativas o machos. 5. Ramas productivas cuando salen improductivas o ya cumplieron su ciclo. 6. Tejidos, Frutos y Flores enfermos o en proceso. 7. Todas las ramas principales de la planta por ataque masivo de enfermedades o plagas. 8. Toda la planta a raíz de suelo cuando las ramas no tienen el vigor suficiente y el sistema radicular está en buen estado. 9. Arranque de total de la planta (depende de un estudio y verificación del estado de las raíces y la viabilidad de las mismas).

A continuación se describen la poda de formación, la poda sanitaria, la poda de producción, poda de mantenimiento y poda de renovación. Es de anotar que cada vez que se corte un tejido por poda se tienen que desinfectar las tijeras para evitar la transmisión de enfermedades a los tejidos sanos de la planta. Dicho desinfectante estará contenido en un recipiente de un galón que se cuelga al cuello. Originalmente, en su fondo se dispone de una espuma suave impregnada de hipoclorito de sodio. Posteriormente, se vierte agua limpia de manera que la proporción de hipoclorito en la solución sea del 1%. Otro punto importante a tener en cuenta: las podas no se pueden mezclar; es decir no podemos hacer al tiempo poda sanitaria con poda de mantenimiento o de producción. Esto, para evitar el traspaso de enfermedades de un tejido a otro.

4.6.3.1 Poda de formación
La poda de formación se realiza para darle una forma deseada a la planta, que maximice su productividad y minimice los riesgos por incidencia de plagas y enfermedades. En esta poda se determina el número de ramas productivas que debe contener la planta y que salen de su base para que adquieran las condiciones adecuadas de manejo durante su etapa productiva.

La poda de formación se realiza entre los 45 a 60 días después de la siembra, seleccionando entre 8 y 12 tallos basales, que son los adecuados en la variedad Rubus glaucus B.


4.6.3.2 Poda Sanitaria en la Etapa de Precosecha
En esta etapa se pueden presentar problemas fitosanitarios por lo cual se debe realizar la poda sanitaria o de mantenimiento acorde al protocolo pertinente. La poda se realiza antes que la enfermedad o plaga adquiera el umbral de infestación o de infección. El material de poda debe trasladarse fuera del cultivo y disponerse de forma adecuada para el tratamiento de tejidos enfermos por medio de la quema.

4.6.3.3 Poda de Producción
El arte para la producción de la planta esta en la poda, para realizar la poda de producción se sigue el siguiente procedimiento: se seleccionan las ramas hembras o productivas; las ramas productivas se dejan crecer a una altura que sobrepase el alambre superior de la espaldera (1.50 m); las ramas una vez sobrepasan esta altura se cortan entre 10 y 15 CMS por encima la altura del alambre superior; esto es a aproximadamente 1.70m; las ramas machos deberán podarse a una altura de 10 CMS por encima del alambre inferior; esto es, a una altura de aproximadamente de 60 CMS y en forma de bisel. Después del corte, saldrán ramas terciarias que posteriormente florecerán.

La poda de producción se realizará inmediatamente después a la poda de formación y siguiendo el protocolo asignado para esta actividad. Al igual que en la poda de formación los tejidos cortados se dispondrán en el lugar de compostaje.

4.6.3.4 Poda de Mantenimiento o Sanitaria en la Etapa de Poscosecha
Esta se realiza siguiendo el mismo procedimiento que en la etapa de precosecha. Se debe tener en cuenta que el control fitosanitario se realiza principalmente por medio de la actividad de poda; además, se necesario incluir los tejidos de ramas, frutos o flores que no tienen condiciones sanitarias saludables.

4.6.3.5 Poda de Renovación
La poda de renovación se realiza cuando las ramas han cumplido su ciclo o están agotadas. Esta poda se realiza teniendo los siguientes criterios tales como que la planta ya ha cumplido su ciclo y el estado sanitario de las raíces es satisfactorio; que exista un masivo de plagas o enfermedades a nivel de tallos y hojas; pero con el sistema radicular en buen estado o que algunos tallos hayan perdido vigor pero el sistema radicular previamente examinado esté en buen estado. Con los criterios anteriores se procede a realizar la poda de forma técnica: 1. Corte del tejido en bisel a 10 cm. a ras de piso. 2. Desinfección del tejido. 3. El mejor momento de hacer la poda es después del último pico alto de producción y en época de verano, para que posteriormente en época de lluvias haya disponibilidad de agua para los rebrotes jóvenes.

4.6.4 RESIEMBRA DE MATERIALES VEGETALES
La resiembra o reposición de especimenes es importante para el mantenimiento y equilibrio del sistema en su dimensión de productividad y de manejo. El porcentaje de pérdida en los lotes generalmente no supera el 5% y, cuando esto sucede, el agricultor deberá hacer reposición de plantas en los sitios donde haya faltantes.

4.6.5 NUTRICIÓN Y FERTILIZACIÓN ANTES DE LA PRODUCCIÓN
Para esta etapa y antes de la primera producción y cada cuatro (4) meses, se aplican dos (2) kilogramos de abono orgánico por planta, aprovechando en lo posible los meses de lluvia. Esta actividad se hace con el visto bueno, supervisión y con previa recomendación del técnico asignado y teniendo en cuenta el análisis de suelo. Las aplicaciones de fertilizante se realizan esparciendo el material muy cerca de la base de la planta, tapándolo posteriormente con hojarasca o con el aporque. Esta fertilización comienza dos meses después de la siembra de las plántulas y acogiendo las recomendaciones del técnico. Antes de la producción se realizan dos (2) fertilizaciones.

4.6.6 CONTROL DE PLAGAS Y ENFERMEDADES
El primer control de plagas y enfermedades es la poda. Esta se realiza manualmente o con herramientas pequeñas siguiendo los protocolos indicados para ello, y que están especificados en la poda sanitaria. Posteriormente, los tejidos o el material vegetal retirado se llevan al sitio de compostación. Si de esta actividad salen tejidos infestados de huevos o larvas, estos se disponen siguiendo el mismo protocolo de la poda sanitaria. (i.e., mediante incineración controlada que se realizará en el sitio de compostación alistando para esto materiales secos ramas secas o papel, que ayuden al inicio de la quema. La ceniza de esta quema se utiliza como enmienda o en la preparación de compost)

4.6.7 MANEJO Y CONTROL DE ARVENSES
Las arvenses (i.e., plantas que se establecen de forma espontánea en la superficie del lote de cultivo de mora de castilla) se caracterizan por lo siguiente: 1.Algunas especies son perjudiciales y otras benéficas o nobles. 2. Las especies perjudiciales se erradican y las nobles se controlan. 3. Las especies arvenses nobles se cortan con regularidad estableciéndose una altura de corte máxima de 1.5 centímetros sobre la superficie del suelo. 4. El plato de la plantas de mora debe permanecer libre de arvenses indeseables principalmente kikuyo, con control estricto para el plateo, el abonado o para el aporque. 5. Las arvenses recomendadas son aquellas de porte bajo, que presencialmente fijen nitrógeno atmosférico (leguminosas), no sean hospederas de plagas o enfermedades y ayuden al control de la erosión por suelo desnudo. 6. Entre las arvenses nobles y recomendadas se destacan: “siempre viva”, “pega pega”, “amor seco”, “hierba sapo”, y “tréboles”.
4.6.8 SUMINISTRO DE AGUA Y REALIZACIÓN DE DRENAJES
Se espera que no haya deficiencias del recurso hídrico si se tienen los datos pluviométricos para la zona de la alianza, sin embargo para enfrentar problemas por eventos extremos y mejorar el manejo del recurso, la OGA deberá desarrollar estrategias que garanticen el acceso técnico-económico del recurso hídrico para los cultivos de mora. Para conseguir lo anterior se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

A) Determinación, seguimiento y proyección de la demanda específica: La cantidad demandada por el cultivo se calcula realizando un balance para el sistema planta-suelo-agua-atmósfera. Por lo anterior, se debe tener presente la evapo-transpiración real (E.T.R), la evapo-transpiración potencial (E.T.P) el coeficiente del cultivo (Kc), la infiltración (Vi) en el suelo, la evaporación (E.T.P) del tanque tipo A para la zona del cultivo, lámina de agua fácilmente utilizable (LAM), entre otros.

B) Determinación, seguimiento y proyección de la oferta natural del recurso: La pluviosidad y la presencia de cuerpos de agua naturales; tanto temporales como permanentes, fijan la oferta técnica y económicamente aprovechable. Estos recursos se deben inventariar a nivel de predio y localmente; determinando y cuantificando con la mayor certidumbre posible, la cantidad ofertada (actual y futura).

C) Uso de recurso: Como ya se mencionó, la zona del proyecto presenta una precipitación bimodal que excede en varios meses del año su capacidad de almacenamiento y en otros hay deficiencia; por esta razón, la OGA deberá desarrollar estrategias que permitan el uso eficiente y eficaz del recurso para el desarrollo fisiológico normal del cultivo y en concordancia con el ciclo vegetativo del mismo. Adicionalmente, el uso y aprovechamiento debe contemplar la normatividad vigente y la posible implementación de políticas sobre tasas retributivas y contemplar estos costos en la alianza.

Algunas estrategias que se pueden utilizar para el manejo óptimo del recurso hídrico, que coadyuve a la búsqueda de una mayor eficiencia en los factores que determinan la producción máxima de la empresa morera, son las siguientes: 1. Selección de lotes de cultivo con acceso económico al recurso. 2. Gestión de recursos para monitorear la calidad del agua usada para los cultivos y actividades de la alianza, implementando estratégicamente lo mencionado en la norma NTC 1400 (numeral 3.4). 3. Aprovechamiento de la infraestructura existente en el manejo de recursos hídricos. 4. Mejoramiento y ampliación de la infraestructura existente. 5. Construcción de reservorios para el cultivo.

El técnico tendrá criterios suficientes para la planeación de los recursos disponibles de agua, para lo cual tendrá en cuenta los datos suministrados y actualizados continuamente por las entidades ambientales y las corporaciones autónomas. Es decir suministro del recurso en épocas de escasez; control de drenajes por zanjas, en épocas de exceso (VERGARA, Mendoza Javier Eduardo, 1998).

4.7 Etapa Productiva
La etapa productiva del cultivo de mora inicia con la primera cosecha, la cual se estima ocurrirá en el séptimo mes.
4.7.1 COSECHA
Para la cosecha del producto se debe tener en cuenta el desarrollo fisiológico de la flor desde su fecundación hasta la cosecha del fruto. Por ser la mora de castilla un fruto No-climatérico , es necesario cosechar el fruto con la madurez adecuada para su comercialización. A continuación se presenta el ciclo de desarrollo del fruto:
Tabla 17: cambios de estado fisiológico del fruto de mora de castilla

ETAPA CAMBIO DE ESTADO DIA ACTIVIDADES
I Salida de la Yema 0 PRECOSECHA
II Botón floral 6 PRECOSECHA
III Apertura de la flor 29 PRECOSECHA
IV Polinización 34 PRECOSECHA
V Formación del fruto 0.5 a 1.0cms 40 PRECOSECHA
VI Crecimiento del fruto 1.0 a 2.0 53 PRECOSECHA
VII Inicio coloración fruto 60 PRECOSECHA
VIII Fruto de 2.0 a 2.5cms 70 COSECHA
IX Fruto de 2.5.5 a 3.0cms 85 A 102 COSECHA

Fuente: ICA, CIAT, PRGA, CORPOICA, 2001

La mora está lista para ser cosechada cuando : a) pasa de un color rojizo (2 o 3) a un color rojo oscuro uniforme (4 o 5), según la NTC 4106; b) el diámetro ecuatorial oscila entre 1,91 y 2,5 cm; c) el diámetro longitudinal oscila entre 2,38 y 2,68 cm; d) el peso unitario promedio oscila entre 4,89 y 5,94 gr; d) los grados Brix oscilan entre 7,2 y 7,5; y, e) la acidez oscila entre 1,86 y 1,48.

La indumentaria para lleva a cabo la cosecha es la siguiente: a) guantes de caucho cal 35; b) recipiente de medio galón; c) overol; d) botas; e) gorra. Las cosechas se realizan tres veces por semana con el objeto de evitar la sobre maduración de frutos, ya que esta pueden incidir en la disposición de la planta a enfermedades.

4.7.2 CLASIFICACIÓN Y CONTROL DE CALIDAD

El aliado comercial recibe la fruta empacada en canastillas de 10 kg. Acorde a las calidades establecidas y con pitón. La fruta, debe ser inspeccionada y clasificada manualmente con el propósito de eliminar los materiales extraños, frutas defectuosas, dañadas y aquellas que no tengan el grado de madurez adecuado; esta labor se facilita enormemente si previamente ya se ha realizado una clasificación al momento de la cosecha.

Para la clasificación se consideran: el tamaño, el grado y la calidad de la fruta, ésta última se relaciona con sus características físicas como son: apariencia, color, limpieza, madurez, frescura, olores y sabores extraños, el grado, con las categorías utilizadas en el país de destino. Como normas generales de calidad se pueden enumerar:

4.7.2.1 Calidad Extra
Tamaño: 90 % de la muestra debe tener las siguientes medidas: 1.5 cm de diámetro en la parte más ancha y 2.5 cm de longitud. Color: La muestra debe tener un mínimo de 60 % de la superfície de color morado oscuro. Daño por hongos: No se permite porcentaje alguno de daños por hongos. Daño por insectos: Máximo 2 % permitido. Presencia de materiales extraños: Ningún porcentaje permitido.

4.7.2.2 Calidad Primera
Tamaño: 90 % de la muestra debe tener las siguientes medidas: 1.5 cm de diámetro en la parte más ancha y 2.0 cm de longitud. Color: La muestra debe tener a lo mucho el 60 % de la superficie de color morado oscuro. Daño físico: Se permite un máximo del 10 % en daño físico por magullamiento, roce o cortaduras. Daño por hongos: Máximo permisible: 2 %. Daño por insectos: Cuando el producto tiene algo más del 2 % visible. Presencia de materiales extraños: Ningún porcentaje permitido.

4.7.2.3 Calidad Segunda
Tamaño: El 11 % o más de la muestra tienen medidas inferiores a 1 cm de diámetro en la parte más ancha y 2 cm de longitud. Color: Cuando más del 20 % de la muestra tiene una superficie con menos del 60 % de color morado oscuro. Daño físico: Cuando el producto tiene más del 10 % en daño físico por magullamiento, roce o cortaduras. Daño por hongos: Si el producto tiene más del 2 % de daño visible. Daño por insectos: Cuando el producto tiene algo más del 2 % visible. Presencia de materiales extraños: Ningún porcentaje permitido.

4.7.3 RECOLECCIÓN Y TRASPORTE INTERNO DE PRODUCTO
La recolección es la actividad mediante la cual el agricultor recoge los frutos de su cosecha en el campo de cultivo. Para la recolección debe haber una programación, que está sujeta a los siguientes requisitos y recomendaciones:

1. Los frutos a recolectar en el campo deben cumplir con los criterios de calidad expuestos y en particular con los grados de maduración que exige la comercialización. Los grados de azúcares disueltos deseables son de 8° Brix.
2. La recolección es una actividad planeada y coordinada con las etapas anteriores y posteriores, como son la fecha y hora de entrega del producto, la disponibilidad de mano de obra para la recolección, la disponibilidad de recipientes limpios para el empaque, y el alistamiento del sitio para el acopio en la finca.
3. Los días de “recolección en lote”, estarán ajustados con la programación de la ruta de recolección del producto; que la OGA y los productores establezcan.
4. El punto óptimo de recolección se determina haciendo el balance real de la velocidad de maduración de la fruta en las condiciones ambientales de la zona, la cantidad de fruta recolectar, y el costo de recolección, entre otros.
5. Las horas de recolección preferenciales son las horas de la mañana, una vez la humedad relativa alta, baje y el rocío hayan desaparecido.

4.8 Post Cosecha del Producto
La poscosecha es una etapa fundamental para el manejo y el control del producto. La poscosecha del producto inicia una vez el fruto de la mora ha sido recogido del lote.

4.8.1 SELECCIÓN
La mora de castilla se selecciona según las calidades demandadas por el aliado comercial. Como se indicó, la calidad inicial solicitada por el aliado comercial es mora de castilla para el “consumo industrial” - Por lo anterior, debe cumplir con los requisitos mínimos determinados para su clasificación-. Igualmente la mora debe conservarse adecuadamente en un sitio que la proteja del sol y de factores de contaminación humana, ambiental u otros que degraden sus propiedades fisicoquímicas y organolépticas. EL momento óptimo de la cosecha se determina básicamente de acuerdo con los siguientes factores: 1. Requerimientos del mercado agroindustrial determinado por el aliado comercial matriculado. 2. Requerimiento del mercado en fresco; si, la alianza logra establecer una franja de mercado. 3. Requerimientos del auto consumo.


4.8.2 CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad empieza antes del establecimiento del cultivo y se materializa en un producto de calidad total, que cumple las normas vigentes y es apreciado por parte del consumidor. El producto debe ceñirse al cumplimiento paulatino de las normas de buenas prácticas agrícolas numeral 3.9 NTC 1400.

4.8.3 NUTRICIÓN Y FERTILIZACIÓN DEL CULTIVO EN LA ETAPA PRODUCTIVA
La nutrición y fertilización es orgánica combinada con fertilización química. Esto quiere decir que debemos establecer un sistema para proveer los insumos de la fertilización en la finca a través de un sistema de compostaje técnicamente controlado.

En este paquete tecnológico los agricultores procederán a elaborar los distintos abonos acorde con los protocolos indicados y las formulaciones definidas por el técnico asistente de los cultivos

Para la preparación de cada uno de los fertilizantes serán necesarios los siguientes criterios: 1. Previa toma y análisis del suelo en cada predio del lote a cultivar o cultivado. 2. Análisis, formulación y definición de los abonos a aplicar en cada predio. 3. Seguimiento estricto por parte de la alianza y de cada uno de los que intervienen en el proceso de los protocolos de preparación de los abonos. 4. Uso de materia primas de primera calidad. 5. Activación de un sistema de producción de abonos totalmente administrado y controlado, bajo un protocolo estricto en cuanto a uso de materias de la finca, materias primas externas, la sanidad de estas, el tratamiento adecuado, el manejo y el control de cepas, vectores, plagas y enfermedades que pueden afectar el cultivo de mora u otros cultivos. 6. Control total de la calidad del producto que sale del sistema. 7. Disponibilidad del producto acorde a los planes de fertilización.

Los abonos y productos que a continuación se relacionan pueden ser usados en la producción orgánica y química según las recomendaciones del técnico: 1. Compostaje tipo Bocashi, Caldo súper magro con elementos menores. 2. Micorrizas. 3. Trichoderma . 4. Cal dolomita. 5. Urea. 6. Superfosfato triple. 7. Cloruro de potasio. 8. Elementos menores(agrimins). Los abonos se aplican acorde con el plan de fertilización que se muestra a continuación, pero se debe ajustar a los resultados de análisis de suelos de cada uno de los predios y según el concepto del técnico asignado:


Tabla 18: fertilización cultivo de mora primer año

No. PRODUCTO CANTIDAD 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
1 MICORRIZAS (grs) 50 50
2 TRICHODERMA (cc/plato) 40 40 40 40 160
3 CALDO SUPERMAGRO (cc/plato) 50 50 50 50 50 250
4 BOCACHI (Kg/planta) 2 2 2 6
5 SULFATO DE AMONIO (grs/planta) 15 25 30 30 100
6 FOSFORITA (grs/planta) 50 100 150
7 SULFATODE POTASIO (grs/planta) 10 10 20
8 CAL DOLOMITA (grs/planta) 200 200

Tabla 19: fertilización cultivo de mora segundo año

No. PRODUCTO CANTIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
1 MICORRIZAS (grs) 40 40 80
2 TRICHODERMA (cc/plato) 40 40 40 40 160
3 CALDO SUPERMAGRO (cc/plato) 50 50 50 50 50 50 300
4 BOCACHI (Kg/planta) 2 2 2 6
5 SULFATO DE AMONIO (grs/planta) 30 30 30 90
6 FOSFORITA (grs/planta) 100 100 200
7 SULFATODE POTASIO (grs/planta) 25 25 25 25 100
8 CAL DOLOMITA (grs/planta) 200 200
Fuente No. Corpoica.

Para la aplicación de cada fertilizante se debe tener en cuenta su composición, su reacción en el suelo y su disponibilidad, en lo cual el pH del suelo desempeña un papel fundamental. En la siguiente tabla se describe la disponibilidad de nutrimentos según el pH de suelo.







Tabla 20: disponibilidad de nutrientes según pH del suelo

NUTRIMENTO pH 6.0 a 6.5 pH 6.5 a 7.0 pH 7.0 a 7.5 pH 7.5 a 8.0 pH 7.5 a 8.0
HONGOS ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
BACTERIAS ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
NITROGENO ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
FOSFORO ALTA MEDIA BAJA MEDIA ALTA
POTASIO ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
AZUFRE ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
CALCIO ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
MAGNESIO ALTA ALTA ALTA ALTA ALTA
HIERRO ALTA ALTA MEDIA MEDIA BAJA
MANGANESO ALTA ALTA MEDIA MEDIA BAJA
BORO MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA
COBRE-ZINC ALTA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA
MOLIBDENO MEDIA ALTA ALTA ALTA ALTA

La tabla 20 indica que ciertos elementos tienen dificultad de absorción a pH determinados; por lo tanto, los campesinos seguirán las recomendaciones del técnico para aumentar la eficiencia de absorción de los abonos aplicados.
4.9 Control Cultural del Cultivo
En el control cultural se debe tener en cuenta los siguientes parámetros:

1. Observaciones periódicas por cada uno los lotes para detectar la presencia de insectos y patógenos.
2. Desinfección del sustratos en sistema de compostaje con hongos antagonistas (trichoderma)
3. Estimular el rápido crecimiento de las plantas mediante la aplicación de hongos micorrizas al momento de la siembra en el sitio definitivo.
4. Manejo y control de arvenses en lotes de siembra
5. Control oportuno de malezas en los alrededores del lote de siembra.
6. Aplicaciones preventivas de insecticidas y fungicidas orgánicos.
7. Elaboración de drenajes para el control de exceso de humedad.

4.10 Sistema BPA
Para mejorar las condiciones de BPA en cada una de las fincas se establecerá una construcción económica de manejo de bioinsumos, preparación de mezclas, y almacenamiento de productos químicos (ver Diseño en anexos).

Este sistema debe estar en concordancia con los requisitos en el numeral 3.2 de la NTC 5400 y debe ser adaptada a las condiciones ambientales de circulación de materiales y de manejo en general de las actividades de la finca. Esta infraestructura consta de una placa en concreto a 3.000 psi, un cobertizo en teja de zinc, cuchillos de madera, habitáculos construidos en mampostería para el almacenamiento de químicos, preparación de mezclas, y espacio cubierto para el almacenamiento de abono orgánico.

En la capacitación sobre BPA y en la asistencia técnica se deben dar las condiciones y criterios para el manejo adecuado de esta infraestructura.

4.11 Control de Plagas y Enfermedades
La implementación paulatina de buenas prácticas agrícolas y manejo integral de plagas y de enfermedades MIPE, el control de plagas y enfermedades se realiza mediante acciones conjugadas, así:

A) Capacitación previa.
B) Acciones preventivas antes que curativas.
C) Control total del sistema productivo.
D) Nutrición adecuada de las plantas.
E) Identificación real y oportuna de plagas o enfermedades.
F) Adiestramiento especial en la poda y en el manejo de focos patógenos.
G) Control estricto siguiendo las recomendaciones indicadas en los protocolos.
H) Manejo cultural eficiente.
I) Control con químicos de síntesis en último caso y con consulta del técnico.
J) Rotación de los ingredientes activos en los pesticidas de síntesis usados.

Para el manejo y el control de plagas y enfermedades del cultivo se deben tener presentes la capacitación y las recomendaciones del técnico, la MIPE involucra el control químico como la última opción.

En las siguientes tablas se relacionan las principales plagas y enfermedades características del cultivo de la mora de castilla y se determinan las medidas y estrategias de control.

5 CONTROL DE LARVAS CULTIVO DE MORA

CATEGORIA IDENTIFICACION SINTOMAS CONTROL BIOLOGICO CONTROL QUÍMICO
LARVAS
Epialus sp. Barrenador del tallo y del cuelo de la raíz Evitar la presencia de tejidos y malezas de otras plantas, poda y poda total, quema de tejidos. Sipermetrina (250 cc / 200 LT de agua.)

Anastrepha sp. Mosca de la Fruta Larvas en los frutos Evitar sobre maduración de frutos, eliminar frutos sobre maduros. Malation (330 cc / 200 LT de agua.) Sistemin (250 cc / 200 LT de agua.)

CATEGORIA IDENTIFICACION SINTOMAS CONTROL BIOLOGICO
INSECTOS
Tetranychus sp. (Estado ninfa y adulto) Arañita roja Presencia del insecto en las hojas. Eliminación manual, poda tejido afectados, quema de tejidos (Máxima índice de 6-7 ácaros por hoja o 20% de la hoja afectada) Avamectina (100 cc / 200 LT de agua.)

AFIDOS Y PULGONES
Aphis sp (ninfas y adultos) Áfidos (Chupadores) Presencia de pequeñas decoloraciones de las hojas Eliminación manual, poda tejido afectados, quema de tejidos (Máximo umbral 20% de la hoja o tejido afectada) Pirestar (125 cc / 200 LT de agua.)

Myzus sp (ninfas y adultos) Pulgones(Chupadores) Presencia de pequeñas decoloraciones de las hojas Eliminación manual, poda tejido afectados, quema de tejidos (Máximo umbral 20% de la hoja o tejido afectada) Lorpyifos (250 cc / 200 LT de agua.) Curacron (100 cc / 200 LT de agua.)

Fuente: Elaboró Patricio Gil Zapata, UNAL-OGR; revisó Tania Galindo, Instituto de Biotecnológia - IBUN, Universidad Nacional, 2006.

6 CONTROL DE LEPIDOPTERA Y TRIPS EN EL CULTIVO DE LA MORA DE CASTILLA

CATEGORIA IDENTIFICACION SINTOMAS CONTROL BIOLOGICO CONTROL QUÍMICO
LEPIDOPTERAS
Lepidoptera (Larvas) Defoliación de tejidos (ramas) Caída de hojas Bacillus thurigensis(BST88), VIRUS DE LA POLIEDROSIS NUCLEAR(VPN ULTRA) Boro o Fósforo inyectado.

TRIPS (ORDEN THYSANOPTERA)
Frankliniella spp Pequeños insectos en flores y frutos Daños por oviposición con picaduras que producen verrugas. Caída de pétalos, deformación del fruto, aborto de flores y transmisión de virus Manejo cultural: establecer franjas de seguridad externa; evitar floración de malezas; mantener la densidad de siembra recomendada (no mayores a 3500 plantas por hectárea); realizar desyerbe continuo de todas las malezas; utilizar trampas cromáticas (colores) ya que cortan el ciclo reproductivo. Posibles controladores: Orius sp., Amblyseius cucumeris, A. ibarberi, phaecilomyces fumoroso roseus Atrin (250 cc / 200 LT de agua.) Golpe (250 cc / 200 LT de agua.)

Fuente: Elaboró Patricio Gil Zapata, UNAL-OGR; revisó Tania Galindo, Instituto de Biotecnológia - IBUN, Universidad Nacional, 2006.

7 CONTROL DE HONGOS CULTIVO DE MORA DE CASTILLLA

CATEGORIA IDENTIFICACION SINTOMAS CONTROL BIOLOGICO CONTROL QUÍMICO
HONGOS
Mildeo Velloso (Peronosporaceae) Coloración violeta oscura sobre pecíolos, ramas y tallos. Presencia ampollas blanquecinas que contienen las esporas, agrietamientos. Material de focos, o enfermo. Poda, buena aireación, Quema de tejidos Ridomil (1 Sobre / cada 200 LT de agua.) Forum (1 Sobre / cada 200 LT de agua.)

Roya (Mainsia sp) Pequeñas manchas amarillentas cubiertas inicialmente por la cutícula de la hoja (Pústulas) Hojas enfermas caídas Poda temprana de tejidos con síntomas de manchas Tilt (100 cc / 200 LT de agua.) Topas (100 cc / 200 LT de agua.)

Botrytis (Botrytis sp), Tizones de inflorescencias, pudriciones del fruto y del tallo, manchas foliares, pudriciones del cormo, bulbos, tubérculos y raíces. Moho sobre frutos caídos y en residuos de cosecha. Clima moderadamente frío, 18 –23 °C, hibernación en el suelo o restos vegetales (esclerocios, micelios), transmisión de esporas por el viento. Evitar caída de frutos y residuos de cosechas en el cultivo o zona de influencia. Aspersión del hongo Trichoderma hazarium sobre las flores. Prodion (200 cc / 200 LT de agua.) Carbendacin (200 cc / 200 LT de agua.)

Marchitamiento (Verticillium arboatrum) Amarillamiento de las hojas localizadas en brotes jóvenes, Marchitamiento de brotes, Necrosis del istema vascular. Presencia del patógeno de esporas en el suelo Material vegetal o semilla sana, Erradicación de plantas afectadas. Desinfección del suelo previo a la siembra o establecimiento. Inyectar Orthocide o vitavax.

Antracnosis (Colletotrichum sp.) Manchas oscura en tallos y ramas, presencia de puntos de color negro, masas de espora del hongo de color rosado Presencia en tejidos podados Poda técnica, destrucción de tejidos (quema) después de la poda, Buena aireación del cultivo. Carbendacin (200 cc / 200 LT de agua.) Escore (100 cc / 200 LT de agua.)

Mildeo Polvoso (Oidium sp) Mosaico y deformación de hojas en ramas jóvenes, En el envés presencia de polvillo color blancuzco. Presencia en residuos de cosecha Variedades resistentes, podas sanitarias, asperjar azufre Tridasol (100 cc / 200 LT de agua.)

Fuente: Elaboró Patricio Gil Zapata, UNAL-OGR; revisó Tania Galindo, Instituto de Biotecnológia - IBUN, Universidad Nacional, 2006.

8 CONTROL OTRAS AFECCIONES EN EL CULTIVO DE LA MORA E CASTILLA

CATEGORIA IDENTIFICACION SINTOMAS CONTROL BIOLOGICO CONTROL QUÍMICO
VIRUS
VIRUS TRANSMITIDOS POR AFIDOS GRANDES (Amphrophora ssp) Presencia del vector Necrosis y moteado CONTROL DEL VECTOR
VIRUS TRANSMITIDOS POR AFIDOS PEQUEÑOS (Amphis ssp) Presencia del vector Clorosis intervenal, encurvamiento de hojas CONTROL DEL VECTOR
VIRUS QUE INFECTAN EL POLEN Presencia del vector Se trasmite por el polen entre plantas maduras; Enanismo CONTROL DEL VECTOR
VIRUS QUE CAUSAN EL DESMORAMIENTO DEL FRUTO Presencia del vector Desprendimiento de algunos drupeletes del fruto, dando como resultado un fruto deforme CONTROL DEL VECTOR
FITOPLASMAS (Macropsis fúscula) ESCOBA DE BRUJA estancamiento del crecimiento y un tipo de escoba de bruja, con numerosas cañas delgadas, excesiva ramificación y floración irregular CONTROL DEL VECTOR
DESORDENES GENÉTICOS Mutaciones somáticas que afectan el fruto Eliminar plantas que originan estas anomalías para evitar futuros cruces y propagación de la mutación
AGALLA DE LA CORONA (Agrobacterium tumefasciens), A. Rubi, A.rhizogenes Menor Productividad. Produce agallas y tumoraciones del tallo cerca del cuello Eliminar plantas enfermas, Tronquear con agrobacterin radibacter Cepa 84 Agrodine (250 cc / 200 LT de agua.) Validacín (250 cc / 200 LT de agua.)

Fuente: Elaboró Patricio Gil Zapata, UNAL-OGR; revisó Tania Galindo, Instituto de Biotecnológia - IBUN, Universidad Nacional, 2006.


8.1 Mantenimiento de Tutores
El sistema de tutorado debe ser estar en perfecto estado; realizando para esto, un mantenimiento preventivo con las siguientes actividades:
D) Tensado de cuerdas o reparación en caso de reventarse
E) Realineación del sistema de tutorado.
F) Apisonado de postes flojos
G) Apisonado de pies de amigo o postes de los extremos.
H) Cambio de elementos dañados o deteriorados.
I) Reajuste o cambio de travesaños de las espalderas.
J) Mantenimiento del la cerca perimetral.

El mantenimiento debe ser preventivo por lo menos tres veces al año.

8.2 Plateo, aporcada y aplicación de abono
Se realizan tres (3) plateos por año de manera intercalada con los controles de maleza, y en las épocas secas del año. Esta labor consiste en cortar la maleza alrededor de la planta dejándola esparcida en ese mismo sitio para que conserve la humedad, se evite la erosión y haya aporte de nutrientes a la planta al descomponerse. El plateo para el cultivo de la mora no debe ser demasiado profundo, ya que puede dañar su sistema radicular.

9 PRODUCCIÓN ESPERADA
La mora de castilla tiene productividades variables en el año determinadas principalmente por el régimen de lluvias:


Tabla 21: dinámica anual de la producción de mora

MES E F M A M J J A S O N D
Kg./Ha. -A M B A M B M A M -B +B A
A: ALTA; M: MEDIA; B: BAJA

Las principales enfermedades limitantes están fuertemente correlacionadas con el tiempo atmosférico y el microclima generado alrededor del cultivo. En verano el principal limitante es el Trips (Frankliniella spp) y en invierno la botritis. (Botrytis sp).

La producción esperada de mora de castilla con el paquete tecnológico antes expuesto tiene en cuenta (ver DANE- SISAC- I Censo Nacional de 10 frutas agroindustriales y promisorias, 2004) la producción promedio nacional y la producción promedio departamental y local; esta producción se estima en promedio 11000 Kg/Año empezando a los 8 meses y estabilizándose después del mes 15 después de la siembra. A continuación se resume la producción esperada:

Tabla 22: producción esperada de mora para la zona de la alianza

AÑO 0 1 2 3 4 5
Kg/Año 0 2500 7500 11000 11000 11000

La estimación se hace basándose en las estadísticas nacionales para el cultivo y los promedios de la zona; así como estimaciones de fincas visitadas en la zona. El promedio es un poco mas conservador con respecto a otras zonas del país debido a factores climáticos y de fertilidad del suelo que inciden directamente en la producción.

9.1 Matriz Guía para elaborar el Plan de Manejo Técnico
Ver anexo 6

10 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Las actividades que a continuación se relacionan tienen que ajustarse a un cronograma calendario, pero priorizando el orden de las actividades según el plan acordado con antelación y adoptado por todos los beneficiarios de la alianza en forma coordinada.

ACTIVIDADES GENERALES Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ACTIVIDADES PRELIMINARES
Capacitación y formación de la asociación en aspectos organizativos, administrativos y técnicos. x X x X x x x
Capacitaciones especializadas acorde a la región y a la situación local. x X x x
Campañas de sensibilización.
x x x x
Capacitación en aspectos fundamentales (criterios) para el establecimiento del cultivo (Selección adecuada de lotes, selección de semillas, métodos de establecimiento, trabajos que implican el establecimiento del cultivo, el mantenimiento, la cosecha, la post cosecha y comercialización).
x x x x
Capacitación en otros aspectos conexos al cultivo (rotación de cultivos, aspectos ambientales y de riesgos)
x x X
Capacitación en el desarrollo los protocolos (Anexo No2) y buenas prácticas agrícolas, x x x x
PRIMERA ETAPA
Selección del área física terreno con construcción de calicata. x
Solicitud y compra de semillas y plántulas acorde al plan de siembra. (Cinco meses antes de la siembra) x
Toma de muestras y análisis de suelos (dos meses antes de la siembra) x
Preparación del suelo.
Limpia del terreno
Trazado y construcción de zanjas (un mes antes del ahoyado)
Trazado general para el cultivo
Seguridad o cerramiento del lote
x X x
Selección y consecución de semilla
x
Ahoyado para el establecimiento
x
Aplicación de correctivos y desinfección x
Transporte y acopio de plántulas a cada uno de los lotes de siembra x
Siembra de las plántulas de mora
x
Manejo del cultivo establecido
x x x x x x
Solicitud y adquisición de materiales para el tutorado x
ETAPA DE PRECOSECHA.
Tutorado x
Podas
Poda de formación (45 a 60 días después de la siembra)
Poda de mantenimiento o sanitaria (continua)
x



s



s
Nutrición y fertilización antes de la producción (dos fertilizaciones)
x x
Control de plagas y enfermedades
x x
Manejo y control de arvenses x x
Suministro de agua y drenajes x x x x x x

ACTIVIDADES 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
ETAPA DE PRODUCTIVA

Cosecha
x
Poda de producción
Poda de mantenimiento o sanitaria
Poda de renovación x
Nutrición y fertilización
m m m m m m M m m m m m
Control de plagas y enfermedades S s s S s s S s s s s s
Mantenimiento de Tutores s S s
Control cultural del cultivo
2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s 2s
Labores de comercialización
3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s 3s
OTRAS ACTIVIDADES
Mantenimiento instalaciones, equipos y herramientas
x X x x x x
Registros de actividades de la empresa morera
s s s S s s S s s s s s
Capacitación en normatividad s s s
Documentación, sistematización y trazabilidad.
s s s S s s S s s s s s
15: cada 15 días 20: cada 20 días, S, Semanal, 2s dos veces por semana, 3s: tres veces por semana; m mensual

11 ASISTENCIA TÉCNICA
La asistencia técnica tiene que garantizar el desarrollo óptimo del sistema productivo en la producción y en la post cosecha de la alianza.

11.1 Plan de Asistencia
El plan de asistencia técnica incluye las actividades que garantizan la implementación, el mantenimiento y explotación técnica y eficiente de la alianza. Por lo anterior, la asistencia técnica sigue el plan general trazado por la organización gestora acompañante OGA; que a la vez, tiene como bitácora el estudio de preinversión actual.

El plan de asistencia técnica contiene actividades de capacitación, de seguimiento, de registro, de sistematización y coordinación con los otros componentes. Estas actividades se desarrollarán en las etapas preliminares, en el establecimiento, la precosecha y la etapa productiva.

Las actividades de capacitación que van a ser realizadas por el SENA, deben estar en concordancia y en coordinación con la asistencia técnica a cada una de las fincas productoras por contenidos temáticos y desarrollo de actividades según el Plan Operativo Anual.

Estas actividades, su metodología y la estimación de tiempo empleado para 134 productores se discriminan a continuación:

TEMAS METODOLOGÍA TIEMPO ESTIMADO
Selección adecuada de lotes, selección de semillas, métodos de establecimiento.
Demostraciones prácticas en grupos de fincas o fincas individuales en algunos casos 10 días
Trabajos que implican el establecimiento del cultivo, incluye el trazado el mantenimiento y labores culturales. Demostraciones de trazado con grupos de productores en el momento del desarrollo de esta actividad. 10 días
Cosecha, post cosecha y comercialización. Participación del instructor en las labores de cosecha y poscosecha en el tiempo que los agricultores tienen destinado para esta actividad 10 días
Rotación de cultivos, aspectos ambientales y de riesgos. Participación y trabajo con grupo de agricultores en las fincas visitadas realizando discusiones sobre rotación de cultivos de mora y otros cultivos de la región. 1 días
Desarrollo de los protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas
El instructor estructurará una metodología, la cual se discutirá con los productores, implementando de forma participativa un desarrollo paulatino de protocolos de BPA, teniendo en cuenta las 12 variables que enuncia la norma 5400. 20 días


Programación de actividades técnicas para el establecimiento del cultivo:
 Diseño de un plan general para el establecimiento de los cultivos. (5 días)
 Diseño del plan de fertilización acorde al análisis de suelo. (5 días)
 Diseño del plan de de control fitosanitario. (5 días)
 Diseño del plan de manejo de la producción. (5 días)
 Diseño de un plan para la capacitación en normatividad. (5 días)
 Documentación, sistematización y actividades para la trazabilidad del producto. (10 días)

Seguimiento y acompañamiento en:
 Selección del área física terreno. (27 días)
 Solicitud de plántulas acorde al plan de siembra. (7 días)
 Toma de muestras de suelos. (7 días)
 Preparación del suelo (15 días)
 Solicitud de materiales para el tutorado. (15 días)
 Establecimiento del tutorado en cada predio de cultivo. (15 días)
 Trazado del cultivo. (15 días)
 Manejo del cultivo establecido incluyendo control fitosanitario.(230 días)

Sistematización y registros:
 Visitas de control a beneficiarios de la alianza
 Sistematización de cada una de las visitas y actividades ejecutadas.(12 días)
 Evaluación de resultados a nivel predial y de la alianza en general. (5 días)

La siguiente tabla describe la asistencia técnica que debe recibir cada beneficiario de la Alianza en el cultivo de mora de Castilla.



Tabla 23: Asistencia técnica para cada beneficiario de la alianza

No. ACTIVIDADES UNIDAD NUMERO TOTAL DIAS RESULTADOS
Esperados PERFIL SUGERIDO
1 Capacitación Jornadas 50 Capacitación de los beneficiarios. Técnico especializado en cultivo de mora
2 Programación de actividades técnicas para el establecimiento del cultivo Plan 35 Elaboración de planes aprobados por el comité técnico. Técnico especializado en cultivo de mora
3 Seguimiento y acompañamiento Visita/Beneficiario 331 Visitas, solución de problemas. Técnico especializado en cultivo de mora
4 Sistematización y registros Registro 210 Sistematización y registros del 100% productores Técnico especializado en cultivo de mora
TOTAL dias. 626

Para la alianza se requiere la contratación de dos ingenieros agrónomos competentes, con experiencia demostrada de más de un año en el cultivo de mora de Castilla y conocimientos suficientes sobre buenas prácticas agrícolas y manejo integrado de plagas. Igualmente, los profesionales deben demostrar conocimientos suficientes en sistemas; en particular manejo del paquete OFFICE.

A nivel de la actitud y discernimiento; hábil y capaz en la toma de decisiones y, demostrar colaboración en las metas que plantee la OGA para la alianza. Igualmente, demostrar cualidades de trabajo en equipo, habilidades interpersonales en la comunicación y en las relaciones interpersonales en general.
12 INVERSIONES Y COSTOS
Las inversiones requeridas para la puesta en marcha de la el proyecto productivo, son los costos incurridos en el año 0 de producción que tiene en cuenta las inversiones en el establecimiento y los costos de operación para este año; esta inversión se presenta en la Tabla 24.

Tabla 24: Inversiones, Costos de establecimiento (Pesos, %) de mora/Ha

ACTIVIDADES UNIDAD PRECIO CANTIDAD Valor %

COSTOS DIRECTOS

MANO DE OBRA
SIEMBRA Y OTROS
Selección del terreno y calicata Jornal 15.000 1 15.000 0%
Toma de muestras del suelo Jornal 15.000 1 15.000 0%
Limpieza del lote de siembra Jornal 15.000 5 75.000 1%
Construcción de zanjas y drenes Jornal 15.000 6 90.000 1%
Trazado Jornal 15.000 4 60.000 0%
Cerramiento del cultivo y seguridad Jornal 15.000 5 75.000 1%
Hoyado Jornal 15.000 14 210.000 1%
Aplicación correctivos Jornal 15.000 2 30.000 0%
Distribución de plántulas Jornal 15.000 1 15.000 0%
Tutorado Jornal 15.000 60 900.000 6%
Siembra de plántulas mora Jornal 15.000 12 180.000 1%
SUBTOTAL SIEMBRA Jornal 15.000 111 1.665.000 12%
LABORES CULTURALES
Control de malezas Jornal 15.000 1 15.000 0%
Control fitosanitario Jornal 15.000 12 180.000 1%
Fertilización y compostaje Jornal 15.000 24 360.000 3%
Resiembras mora Jornal 15.000 42 630.000 4%
Podas en general mora Jornal 15.000 60 900.000 6%
SUBTOTAL CULTURALES Jornal 15.000 139 2.085.000 15%
LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA
Cosecha y postcosecha Jornal 15.000 42 630.000 4%
Mantenimiento de herramientas y equipos Jornal 15.000 5 75.000 1%
Labores de planeación Tecnica y contable Jornal 15.000 12 180.000 1%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 59 885.000 6%
SUBTOTAL MANO DE OBRA 4.635.000 33%

INSUMOS
INSUMOS ESTABLECIMIENTO
Plántulas de mora listas siembra Und 1.320 1.160 1.531.200 11%
Tutorado Global 2.721.000 1 2.721.000 19%
Resiembra Und 1.320 70 92.400 1%
SUBTOTAL ESTABLECIMIENTO 4.344.600 31%
INSUMOS CULTIVO
Correctivos menores y enmiendas Kg 300 500 150.000 1%
Fungicidas, herbicidas, insecticidas (MIPE) Kg 45.000 15 675.000 5%
Abonos químicos Kg 1.000 795 795.000 6%
Abono orgánico totalmente maduro Kg 300 3.960 1.188.000 8%
Abonos foliares Lt 25.000 15 375.000 3%
Canastillas plasticas 10Kg Und 15.000 0 0 0%
SUBTOTAL INSUMOS CULTIVO 3.183.000 22%
SUBTOTAL INSUMOS 7.527.600 53%

OTROS COSTOS
IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
Tijeras Manuales bellota Und 50.000 0 0 0%
Implementos poda y labores culturales(Guantes, overol, careta) Und 150.000 0 0 0%
Machetes Und 40.000 0 0 0%
SUBTOTAL IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS 0 0%
SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA
Sistema de poscosecha BPA Und 450.000 1 450.000 3%
instrumentos de recolección Und 150.000 1 150.000 1%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA 600.000 4%
OTROS COSTOS
Analisis de suelo completo Und 97.500 1 97.500 1%
Analisis Patologico Und 90.000 1 90.000 1%
Asistencia Técnica anual Global 425.508 1 425.508 3%
Transporte de producto a Planta de Acopio $/Kg 80 2.500 200.000 1%
SUBTOTAL OTROS COSTOS 813.008 6%
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES 1.413.008 10%

TOTAL COSTOS DIRECTOS 13.575.608 96%

COSTOS INDIRECTOS

Arrendamiento Ha / Mes 40.000 12 480.000 3%
Administracion (0,01 sobre costos directos) Global 135.756 1 135.756 1%

TOTAL COSTOS INDIRECTOS 615.756 4%

TOTAL COSTOS 14.191.364 100%

Fuente: Ing. Patricio Gil Zapata, OGR Universidad Nacional

12.1 COSTOS
Los costos presentados por el sistema productivo propuesto no son estáticos desde el periodo 1 de producción, estos costos se estabilizan al 2 año del establecimiento de cultivo, y se presentan en la Tabla 25:

Tabla 25: Costos de Producción de la Alianza (Pesos, %) por HA

ACTIVIDADES UNIDAD PRECIO CANTIDAD Valor % CANTIDAD Valor %

COSTOS DIRECTOS

MANO DE OBRA 5.115.000
LABORES CULTURALES
Control de malezas Jornal 15.000 18 270.000 3% 20 300.000 3%
Control fitosanitario Jornal 15.000 36 540.000 5% 36 540.000 5%
Fertilización y compostaje Jornal 15.000 65 975.000 10% 65 975.000 9%
Resiembras mora Jornal 15.000 0 0 0% 0 0 0%
Podas en general mora Jornal 15.000 80 1.200.000 12% 80 1.200.000 11%
SUBTOTAL CULTURALES Jornal 15.000 199 2.985.000 30% 201 3.015.000 27%
LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 0 0 0%
Cosecha y postcosecha Jornal 15.000 125 1.875.000 19% 183 2.745.000 25%
Mantenimiento de herramientas y equipos Jornal 15.000 5 75.000 1% 5 75.000 1%
Labores de planeación Tecnica y contable Jornal 15.000 12 180.000 2% 12 180.000 2%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 142 2.130.000 22% 200 3.000.000 27%
SUBTOTAL MANO DE OBRA 5.115.000 52% 0 6.015.000 55%

INSUMOS 3.108.000 3.108.000
INSUMOS CULTIVO
Correctivos menores y enmiendas Kg 300 250 75.000 1% 250 75.000 1%
Fungicidas, herbicidas, insecticidas (MIPE) Kg 45.000 15 675.000 7% 15 675.000 6%
Abonos químicos Kg 1.000 795 795.000 8% 795 795.000 7%
Abono orgánico totalmente maduro Kg 300 3.960 1.188.000 12% 3.960 1.188.000 11%
Abonos foliares Lt 25.000 15 375.000 4% 15 375.000 3%
Canastillas plasticas 10Kg, entrega del producto Und 15.000 0 0 0% 0 0 0%
SUBTOTAL INSUMOS CULTIVO 3.108.000 32% 0 3.108.000 28%
SUBTOTAL INSUMOS 3.108.000 32% 0 3.108.000 28%

OTROS COSTOS 1.025.508
SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA
Sistema de poscosecha PBA Und 550.000 0 0 0% 0 0 0%
instrumentos de recolección Und 250.000 0 0 0% 0 0 0%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA 0 0% 0 0 0%
OTROS COSTOS 0 0 0%
Análisis de suelo completo Und 97.500 0 0 0% 0,0 0 0%
Análisis patológico UND 90.000 1 90.000 1% 0.0 0 0%
Asistencia Técnica anual Global 425.508 1 425.508 4% 1 425.508 4%
Transporte de producto a Planta de Acopio $/Kg 80 7.500 600.000 6% 11.000 880.000 8%
SUBTOTAL OTROS COSTOS 1.025.508 10% 0 1.305.508 12%
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES 1.025.508 10% 0 1.305.508 12%

TOTAL COSTOS DIRECTOS 9.248.508 94% 10.428.508 95%

COSTOS INDIRESTOS 572.485 584.285

Arrendamiento Ha / Mes 40.000 12 480.000 5% 12 480.000 4%
Administracion (0,01 sobre costos directos) Global 92.485 1 92.485 1% 1 104.285 1%

TOTAL COSTOS INDIRECTOS 572.485 6% 584.285 5%

TOTAL COSTOS 9.820.993 100% 11.012.793 100%

Fuente: Ing. Patricio Gil Zapata, OGR Universidad Nacional

13 JUSTIFICACIÓN
El paquete se justifica además por las siguientes razones:

• Se ajusta a las nuevas tendencias del mercado en cuanto a la producción de alimentos.
• Reorienta las prácticas actuales en producción de mora hacia una mejor gestión de los recursos naturales locales, manejo de los cultivos, y protección del medio ambiente en general; integrando las Buenas Prácticas Agrícolas y el Manejo Integrado de Plagas y enfermedades.
• Desarrolla y adopta protocolos de producción BPA NTC 5400 (Ver anexos).
• Tiene en cuenta las condiciones técnicas existentes en la zona, particularmente la práctica y conocimiento destacado del cultivo de la mora por parte de los productores de la alianza.



IV ESTUDIO DE MERCADO
La mora es una fruta nativa desde los Andes norte hasta las tierras altas del sur de México y se caracteriza principalmente por ser una fruta de color vinotinto brillante y olor agridulce. Su uso principal está en la fabricación de jugos, conservas, compotas, néctares y concentrados.

Tabla 25: Composición nutricional de la mora. Porción: 100 g Comestible: 90 % Pulpa, sin semillas

Factor Nutricional

Acido Ascórbico 15 Mg
Agua 93.3 G
Calcio 18 Mg
Calorías 23 .
Carbohidratos 5.6 G
Cenizas 0.4 G
Fibra 0.5 G
Fósforo 14 Mg
Grasa 0.1 G
Hierro 1.2 Mg
Niacina 0.4 Mg
Proteínas 0.6 G
Riboflavina 0.04 Mg
Tiamina 0.02 Mg

Fuentes: Tabla de composición de alimentos. ICBF. Sexta edición, 1992. INCAP Y FAO.

Se divide actualmente en las siguientes variedades:

Erect Thormy. Las variedades de mora pertenecientes a la clasificación erect thorny (por ejemplo Cherokee, El dorado, y Darrow) se caracterizan por ser erectas, algunas veces pueden ser arqueadas, presentan espinas en sus cañas, y sus primeras cañas emergen de yemas adventicias de la raíz y corona. Los racimos de frutas son grandes y de fruta dulce. La mayoría de estas especies son resistentes al frío.

Western Tralling. Están las variedades como Logan, Boisen y Olallie que pertenecen al grupo de los western tralling (algunas veces llamados Dewberry) se caracterizan por presentar cañas semierectas y espinosas, y frutas de gran tamaño.

Criolla: Es la que tiene el menor porcentaje de acidez. Con respecto a perecebilidad, es la de mayor vida útil. - Rubus Bogotensis HBk: Se encuentra sembrada en Antioquia, Valle, Santander y Cundinamarca, dentro de los rangos de altitud de 1700 a 3200 msnm.

Los Rubus giganteus o Macrocarp Benth: Esta variedad se encuentra principalmente en el departamento de Cundinamarca sembrada en altitudes entre los 2600 a 3400 M.S.N.M. Se caracteriza porque el receptáculo interno del fruto es hueco y los frutos son grandes con aproximadamente 7 cm de largo.

Megalococus: Esta variedad se encuentra principalmente en Cundinamarca sembrada entre los 2300 y los 2700 m.s.n.m. Es una planta rústica cuyos frutos se caracterizan por ser pequeños.

Rubus nubigenus: Esta tipo de mora se encuentra sembrada principalmente en los departamentos de Caldas, Cundinamarca y Cauca a alturas comprendidas entre los 2.600 y 3.100 m.s.n.m. Se caracteriza por frutos grandes.

La variedad más comercial y que atañe a esta alianza, es la mora de castilla (Rubus glaucus), identificada por tener los mayores porcentajes de azúcar. Es la que tiene menor vida útil, la más cultivada en el país, y la que presenta mayor consumo interno y externo. Los frutos son de forma larga y cónica, con un color morado brillante. Se le conoce también como Mora andina o Zarzamora (Galviz - 1995). Se encuentra distribuida en el país desde el Putumayo hasta el Magdalena, sembrada entre los 2000-3200 m.S.N.M.

Pertenece al grupo de las frutas ácidas y sus frutos son grandes. Contiene vitaminas A, B1, B2, C. y se considera rico en minerales. Su condición de producto altamente perecedero obliga a que el tratamiento poscosecha sea de vital importancia y cuidado. Se diferencia de sus similares también por su composición nutricional.

TABLA 26: Composición nutricional de la variedad mora de castilla
Porción: 100 g Comestible: 90 % Pulpa, sin semillas

Factor Nutricional

Acido Ascórbico 8 Mg
Agua 92.8 G
Calcio 42 Mg
Calorías 23 .
Carbohidratos 5.6 G
Cenizas 0.4 G
Fibra 0.5 G
Fósforo 10 Mg
Grasa 0.1 G
Hierro 1.7 Mg
Niacina 0.3 Mg
Proteínas 0.6 G
Riboflavina 0.05 Mg
Tiamina 0.02 Mg
Fuentes: Tabla de composición de alimentos. ICBF. Sexta edición, 1992. INCAP Y FAO.

1.1 MERCADO INTERNACIONAL
Las estadísticas del comercio mundial registradas por la FAO sólo distinguen entre las variedades de frambuesas (Raspberry) y las fresas (Strawberry); no hay un registro disponible específico para la mora de castilla (Blackberry) ni para la variedad denominada Mulberry; por ello es necesario considerar desde el conjunto de frutas similares denominadas bayas, cuyas estadísticas engloban la producción de distintas variedades incluyendo la mora de castilla.
De la producción mundial de frutas, las bayas (berries) representan aproximadamente el 2%. Aunque sus niveles de producción e intercambio comercial son bajos, las características y cualidades de estos productos tienen una demanda constante. De las 4,5 millones de toneladas de bayas de producción mundial, el 72% corresponde a las fresas, el 10% a los arándanos y el 9% a la frambuesa. Del porcentaje restante (9%), el 70% corresponde a las moras. EE.UU. produce el 25% de la producción mundial de fresa, mientras que el 12% le corresponde a España, el 7% a Japón, el 6% a Polonia y el 5% a México.
En cuanto a los arándanos, EE.UU. genera casi la mitad de la producción mundial, seguido por Canadá que produce el 30%. Rusia es el primer productor de frambuesa, con el 30% del volumen total, lo sigue la ex Yugoslavia con el 15%, EE.UU. y Polonia con el 10% cada uno. Otros productores de menor importancia son Alemania (8%), Ucrania (6%), Hungría (5%) y Canadá (4%) entre otros.
Tabla 27: Producción mundial de bayas en toneladas métricas

Año 2000 2001 2002 2003 2004 %
Corea, República de 180.501 202.966 209.938 205.427 210.000 6%
España 347.365 317.279 333.200 267.000 290.100 8%
Estados U. De América 914.084 800.867 906.555 892.557 890.000 25%
Federación de Rusia 230.000 215.000 245.000 230.000 258.000 7%
Italia 196.997 185.769 152.270 156.226 151.400 4%
Japón 205.300 208.600 210.500 202.900 205.000 6%
México 142.268 131.821 144.291 152.307 152.307 4%
Polonia 211.041 286.936 197.957 174.273 172.000 5%
Turquía 130.000 117.000 145.000 145.000 145.000 4%
Otros 1.082.340 1.090.373 1.092.628 1.023.069 1.029.094 31%
Total 3.639.896 3.556.611 3.637.339 3.448.759 3.502.901 100%
Fuente: FAO
La baya más exportada es la fresa, con el 76% del mercado mundial; lo siguen el arándano, la frambuesa y las moras. Los principales importadores de bayas a nivel mundial son Alemania, Estados Unidos, Francia y Canadá, quienes en conjunto concentran el 58% del total mundial. Otros compradores son el Reino Unido, Japón, Italia, Austria, Holanda y Bélgica.
Tabla 28: Exportaciones mundiales de moras (ton/m)

Año 2000 2001 2002 2003 %
Bélgica 39.928 33.011 34.724 40.476 7
España 197.785 215.249 189.759 217.514 40
USA 63.095 58.554 71.719 94.666 17
Federación de Rusia 7.204 7.963 5.913 7.510 1
Francia 22.254 19.147 25.696 27.929 5
Italia 36.223 33.101 27.439 22.481 4
Marruecos 21.701 17.824 21.751 16.734 3
México 35.049 30.910 37.419 42.551 8
Países Bajos 17.359 12.879 13.163 17.485 3
Polonia 29.097 62.481 16.506 19.130 4
Otros 34.395 47.323 51.205 41.881 8
TOTAL 504.090 538.442 495.294 548.357 100
Fuente FAO.

Tabla 29: Importaciones mundiales de mora (ton/m)
Año 2000 2001 2002 2003 %
Alemania 133.548 150.693 120.614 127.899 22
Austria 25.109 28.275 30.485 31.952 6
Bélgica 26.554 27.286 25.278 32.915 6
Canadá 53.708 50.201 63.198 67.731 12
USA 40.391 38.889 46.761 48.344 8
Francia 90.716 84.126 94.313 97.345 17
Italia 27.296 23.323 25.319 24.758 4
México 10.913 9.630 13.745 11.782 2
Países Bajos 18.374 18.172 18.792 18.674 3
Reino Unido 30.952 31.792 41.447 40.656 7
Otros 64.088 70.160 72.807 73.968 13
Total 521.649 532.547 552.759 576.024 100
Fuente FAO
Específicamente la producción mundial de mora se desarrolla básicamente en Colombia, Kenya, Italia, Argentina, Sur Africa, Reino Unido, Canadá, México, República Dominicana, Honduras y Perú. En Latinoamérica los principales exportadores son: Guatemala, Chile, Colombia y México. A pesar del pequeño volumen comercializado en el mundo, son muy importantes los valores obtenidos como fruta fresca de contra estación; asimismo, los mayores volúmenes son operados como fruta congelada.

Presentación de la mora en un supermercado de los EEUU

La demanda de mora fresca y procesada está en aumento a nivel mundial. Los principales consumidores son Estados Unidos, Europa occidental (Francia, Inglaterra y Alemania) y Japón; este fenómeno se ha dado básicamente en todas las frutas frescas, pues solamente en USA aumentó el consumo en un 1% en el año 2004, a 101.97 libras por persona, el más alto que se haya registrado. Este consumo creciente se manifiesta en manzanas frescas, pomelo, tangerines/tangelos, aguacates, arándanos, cerezas, uvas de mesa, kiwi, papaya y fresas; compensando declinaciones en el consumo de naranjas, limones, cales, plátanos, mangos, melocotones y nectarines, peras, piñas, y ciruelas y pasas frescas.

Es importante tener en cuenta que por razones nutricionales, el gobierno norteamericano ha implementado desde hace tiempo una campaña para incrementar el consumo de fruta fresca. El objetivo es reemplazar comidas altas en grasas y carbohidratos por fruta fresca, que posee bajos índices de azúcar, nada de grasa y alto contenido en fibra. De acuerdo con datos de The Food Institute, el consumo de fruta congelada per capita declinó un 7% en 2004 en relación al 2003, con un promedio de 3.89 libras (peso procesado). Se presentó un consumo creciente de cerezas y albaricoques que fue compensado por el menor consumo de bayas, manzanas, y melocotones, Sin embargo, Las bayas, (grupo en el que se incluyen las moras) fueron el 59% de toda la fruta congelada consumida en 2004. El consumo de fresa congelada cayó 11%, a 1.73 libras por persona, probablemente debido al mayor consumo de fresas frescas.

Según los datos del departamento de comercio de Estados Unidos, este país importó en el periodo comprendido de enero a noviembre de 2005, un total de 9242 toneladas de moras, mulberries y loganberries frescos, por un valor de USD$32,99, provenientes de 7 países: Argentina, Canadá, Costa Rica, Chile, China. Guatemala y México (principal proveedor).
Tabla 30: USA: Importaciones de moras y otras bayas frescas (Enero Noviembre 2005)
VOLUMEN VALOR EN USD PRECIO CIF($/KG)
MUNDO 32.993 9242 3,57
CANADA 275 69 3,99
COSTARICA 198 34 5,82
GUATEMALA 1.441 563 2,56
CHILE 9 3 3
CHINA 120 74 1,62
ARGENTINA 27 2 13,50
MEXICO 30.923 8.497 3,64
Fuente: Servicio de información de mercados, gobierno de Costa Rica. Departamento de comercio de USA.
La producción local de mora tanto en Estados Unidos como en Europa Occidental aparece en el mercado fundamentalmente en los meses de Junio, Julio y Agosto, por lo tanto el mayor volumen de comercio se efectúa en esta corta temporada, y los volúmenes de importación son los más bajos del año. Fuera de este periodo, y principalmente en los meses de invierno, la exportación de fruta fresca a esos países puede ser ventajosa; aún en el caso de que la cosecha local alcance altos niveles o que la producción canadiense (principal proveedor) sea óptima.
Hacia Estados Unidos, Europa y Japón, las exportaciones pico, en especial de producto fresco, son de Octubre a Marzo (Otoño e invierno del Hemisferio Norte).
En referencia al mercado europeo, en Francia importan de: Reino Unido 59%, Rumania 17,9%, Chile 9,4%, Guatemala 5,7% y E.E.U.U. 2,9%. En Holanda se abastecen de: Rumania 78,4%, U.E.B.L. 35,1% y Guatemala 12%.
Colombia no es un fuerte exportador de mora, básicamente casi toda la producción es para el mercado nacional, sin embargo las exportaciones se realizan por la partida 0810200000 Frambuesas, Zarzamoras, moras y moras frambuesa frescas, compartiendo ese espacio, por lo cual sus datos no se pueden dar datos concretos más que de la partida arancelaria.







Tabla 31: Balanza Comercial de la partida 0810200000

Año USD$
1991 711.281
1992 931.488
1993 899.265
1994 876.031
1995 3.265.015
1996 1.462.725
1997 264.862
1998 10.645
1999 -20.798
2000 -42.462
2001 -3.333
2002 3.542
2003 7.152
2004 31.348
2005 8.576


Fuente: Agronet.

Específicamente en moras, de acuerdo con cifras registradas por el gobierno chileno, Colombia es el segundo proveedor dentro del registro de las Importaciones registradas por parte de Estados Unidos. Del 2001 al 2005, se muestra México como principal exportador para este país, puesto que presenta un mayor volumen; sin embargo, el país que ha captado mayor valor por exportaciones es Colombia, seguido por Canadá, México y Chile. Se observa de esta manera, que el producto de México es más barato que el de Colombia y Canadá, explicado esencialmente por los costos logísticos que implican la cercanía de México a este mercado.

Tabla 32: Valor de las exportaciones de mora en pulpa hacia USA

2001 2002 2003 2004 2005
País Miles de kilos Miles de dólares Miles de kilos Miles de dólares Miles de kilos Miles de dólares Miles de kilos Miles de dólares Miles de kilos Miles de dólares
México 0 0 27 78 1 3 0 3 72 75
Colombia 0 0 0 0 7 34 27 152 34 220
Canadá 4 9 8 30 3 12 9 39 25 105
Chile 2 14 5 15 1 25 1 7 16 72
Sur África 0 0 0 0 18 30 0 0 0 0
Nueva Zelanda 0 0 2 11 1 6 1 7 0 0
Ucrania 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0

Fuente: Consejo nacional de producción. Subgerencia de desarrollo agropecuario.

En cuanto a la industria de bebidas envasadas (y listas para consumir) a base de frutas, donde es procesada la mora, se vende en una pequeña proporción de la producción en los mercados internacionales y enfrenta una moderada competencia por parte de las importaciones, que se concentran en jugos de manzana y uva principalmente, provenientes de Estados Unidos, Chile, Ecuador y Venezuela. Esta competencia se da en el mercado obedeciendo principalmente a preferencias de los consumidores por ciertos sabores y presentaciones; por lo tanto, este sector tiene una demanda relativamente asegurada que dificulta la penetración de productos importados. En el caso de la industria productora de pulpas y concentrados (jugos concentrados) se muestra una dinámica considerable.

El jugo de naranja es el jugo que más se vende en los mercados internacionales, seguido por el jugo de manzana. Otros jugos de frutas como el de pomelo y otros cítricos, tienen gran aceptación a escala mundial; igualmente la demanda por jugos tropicales ha tenido una demanda creciente en los últimos años.

De acuerdo con estudios elaborados por la CCI, en el mundo, la producción de bebidas a base de fruta se encuentra altamente fragmentada, pues participan desde procesadores domésticos hasta las grandes multinacionales; en algunas zonas como en Estados Unidos y en la Unión Europea, se observa una fuerte penetración de marcas y, además, una segmentación del consumo de acuerdo con factores como la edad, la actividad física y la preferencia por productos orgánicos, entre otros.

1.2 MERCADO NACIONAL Y REGIONAL

Colombia es un país privilegiado para la producción de mora de Castilla. El departamento de Cundinamarca produce más de la tercera parte de esta fruta, la mayor parte se centra en los municipios de San Bernardo, Silvania y el Colegio; seguido por los departamentos de Santander, Huila, Valle y Antioquia. La distribución de los cultivos según el primer Censo Nacional de 10 Frutas Agroindustriales y Promisorias en el país, elaborado por el Dane en 2004, identificó a los siguientes datos de producción.

Tabla 33: Importancia relativa departamental del área sembrada (ha)

Departamento Área sembrada (ha) Área sembrada (%) % Acumulado
Total nacional 3.989,36 100,00
Cundinamarca 1.649,40 41,34 41,34
Santander 513,52 12,87 54,22
Huila 456,91 11,45 65,67
Valle del cauca 242,20 6,07 71,74
Antioquia 235,75 5,91 77,65
Nariño 205,86 5,16 82,81
Risaralda 153,58 3,85 86,66
Tolima 115,04 2,88 89,54
Norte de Santander 109,56 2,75 92,29
Resto de departamentos 307,54 7,71 100,00

Fuente: Asohofrucol - Dane. 2004. Primer Censo Nacional de 10 Frutas Agroindustriales y Promisorias


Gráfica 2: Participación en producción por Departamentos. 2004


La producción presenta un comportamiento estacional con picos durante los meses de Julio a Noviembre en la mayoría de los departamentos productores. Sin embargo, este comportamiento no es común para todos los departamentos, pues de acuerdo con los datos del ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, en departamentos como Cundinamarca y Santander la oferta es abundante de febrero a abril, y de octubre a diciembre; produciendo que la oferta este en un punto medio.
La producción presenta un comportamiento estacional con picos durante los meses de Julio a Noviembre en la mayoría de los departamentos productores. Sin embargo, este comportamiento no es común para todos los departamentos, ya que de acuerdo con los datos del MADR, en departamentos como Cundinamarca y Santander la oferta es abundante de febrero a abril, y de octubre a diciembre; ocasionando por ende que la oferta sea relativamente estable durante todo el año.
Tabla 34: Tendencias de Producción de mora en Colombia en el año
Mes Oferta
Enero Media
Febrero Media
Marzo Media
Abril Media
Mayo Baja
Junio Media
Julio Alta
Agosto Alta
Septiembre Alta
Octubre Alta
Noviembre Alta
Diciembre Media

Fuente: Corabastos 2004 – Asohofrucol. Departamentos: Antioquia, Caldas, Cauca, C/marca, Huila, Quindio, Risaralda, Santander, Tolima, Valle.

A nivel municipal, se identifican a los municipios de San Bernardo (Cundinamarca), Piedecuesta (Santander) y Silvania (Cundinamarca) como los principales participantes en el mercado nacional, de acuerdo a información extraída del censo realizado a 129 municipios.

Tabla No 35: Importancia Relativa Municipal, de acuerdo al Área Sembrada

Municipio Área sembrada (ha) Área sembrada (%) % Acumulado
Total nacional 3.989,36 100
San Bernardo 662,68 16,61 16,61
Piedecuesta 316,44 7,93 24,54
Silvana 263,39 6,6 31,15
El Colegio 201,53 5,05 36,2
Fusagasuga 130,09 3,26 39,46
San Pedro de Cartago 129,56 3,25 42,71
El Playón 106,55 2,67 45,38
Pasca 101,31 2,54 47,92
Jamundí 98,36 2,47 50,38
La Plata 82,24 2,06 52,44
Guarne 76,79 1,92 54,37
Algeciras 73,79 1,85 56,22
Anolaima 71,76 1,8 58,02
Pitalito 69,44 1,74 59,76
Pasto 62,42 1,56 61,32
Pamplona 58,04 1,45 62,78
Ibagué 55,12 1,38 64,16
Isnos 54,17 1,36 65,52
Cabrera 53,99 1,35 66,87
Santa Barbara 53,5 1,34 68,21
Granada 51,4 1,29 69,5
Trujillo 49,93 1,25 70,75
Garzón 49,57 1,24 71,99
Resto de municipios 1.117,29 28,01 100
TOTAL DE MUNICIPIOS CENSADOS 126
Fuente: Asohofrucol - Dane. 2004. Primer Censo Nacional de 10 Frutas Agroindustriales y PromisoriasEntre
Entre las características particulares del mercado nacional se debe tener presente que entre junio y agosto los precios son bajos debido a que hay mucha cosecha; aunque por efectos del invierno en este año (2006) la cosecha no salió en el momento que se esperaba, lo cual ha ocasionado que los precios hayan tenido un comportamiento diferente comparado con la tradición de este cultivo, pues generalmente los mejores precios se presentan entre marzo – mayo y noviembre – enero.
Se estima que Bogotá consume aproximadamente el 75% del total de las tres principales plazas (Bogotá, Cali. Medellín), especialmente la que se destina para el mercado en fresco, la cual tiene mayores hábitos de consumo.
El consumo nacional de mora esta dividido en domestico e industrial; el primero se encuentra destinado a la elaboración de jugo, jalea y dulces (que en su mayoría no necesita adición de azúcar o edulcorantes), y el industrial se destina a la preparación de jugos, concentrados, purés y mermeladas

De acuerdo con estudios realizados por la Universidad de Antioquia, en el año de 1985 el consumo per cápita de mora se estimó 1.61 kilogramos, lo que equivaldría a 45.000 toneladas aproximadamente; este mismo consumo per cápita proyectado a la fecha, estaría en el orden de las 60.000 toneladas aproximadamente. Además, el consumo de mora por parte de la industria de los jugos crecerá para los próximos años el 10% anual. Actualmente este mercado consume 3.600 toneladas de mora /año y de acuerdo con conversaciones con la industria es muy probable que las áreas cultivadas actualmente no cubran la demanda real de las procesadoras.

Siendo así, la demanda nacional de productos procesados a base de frutas, presenta un gran dinamismo que la convierte en una fuente de crecimiento de la actividad primaria, siempre y cuando la oferta nacional cumpla con las condiciones requeridas por el sector industrial a sus materias primas. En Colombia, para la agroindustria las exigencias de calidad de la mora en fresco están determinadas por la norma técnica NTC 1406. Donde se requiere una mora de color rojo oscuro o vino tinto, cuando la fruta posee un mayor contenido de sólidos solubles (entre 6,8 y 8°Brix para la variedad Castilla).

El producto en fresco se entrega en las plantas procesadoras empacado en canastillas plásticas de 25 kg. y usualmente no se acepta producto congelado, para evitar pérdidas de peso por cristalización y rompimiento de las células durante el posterior proceso de congelación del producto transformado. De la misma manera, las exigencias de calidad de la pulpa congelada están relacionadas con el contenido de sólidos solubles (7 a 8°Brix), la temperatura de almacenamiento (-18 °C) y el empaque en bolsas plásticas de 25 kg. y 50 kg.

El potencial de demanda de la mora está en las industrias que requieren diferentes frutas para fabricar alimentos. Estas industrias son muy variadas, se pueden encontrar por un lado, las industrias dedicadas a la transformación de frutas frescas (jugos, conservas, pulpas, mermeladas y similares), en las cuales cerca del 80% de las materias primas usadas son frutas. Por otro lado, se encuentran las industrias de lácteos, pastelería, repostería, preparación de cereales, alimentos para animales y bebidas, en las cuales, aunque se requieren grandes cantidades tanto de frutas frescas como de procesadas para producir sus bienes finales, el peso relativo de las frutas en su consumo intermedio escasamente se sitúa entre el 1% y el 10%. También demandan frutas, aunque no en grandes volúmenes, las industrias farmacéuticas de productos homeopáticos y esencias y extractos de frutas.

Tabla 36: Agroindustria de la mora
Ciudad Industrias procesadoras
Tuluá Orense –Tutti frutti (Bavaria)
La Unión Grajales y Caribean Fruit
Cali Frupa y Asprome
Armenia Chiclosa
Pereira Jugos Hit (Postobón) y Frutrópico
Chinchiná Passicol
Bogotá Jugos Hit (Postobón), Pulpas Nacionales, Alimentos SAS Alpina, Meals de Colombia, Prolacop Ltda, Helados Popsy, Helados Robin Hood, La Campiña, Ocati Ltda, Disa S.A., Conservas California, Levapán-San Jorge y La Constancia
Medellín Mimo’s, Respin, Moras de Oriente, Colanta y Jugos Hit (Postobón)
Barranquilla Compañía Envasadora del Atlántico y Jugos Hit (Postobón)
Fuente: Industrias procesadoras

La principal finalidad de las industrias procesadoras de mora, es la elaboración de jugos. Esta industria ha mostrado una dinámica interesante, no sólo por su nivel de ventas, sino por que se considera un importante generador de empleo, presentándose de esta manera como el sector que muestra la mayor tasa de crecimiento de productividad laboral. De acuerdo con cifras de la CCI, en 1980 se produjeron 71.000 hectolitros de jugos de frutas; cantidad que se multiplicó por mas de tres durante los diez años siguientes, al ubicarse en 259.000 en 1990; en 1995 la producción pasó a 825.0000 y en el año 2000 se incrementó a 2.200.000 hectolitros, mostrando una tasa de crecimiento de 89,5% promedio anual en los últimos cinco años, reflejando la incursión de las empresas fabricantes de bebidas tradicionales en el negocio de industrialización de jugos de frutas.

Esta dinámica se explica por el cambio en los hábitos de consumo de los colombianos, quienes consumen más comidas fuera del hogar y buscan tomar más bebidas sin gas.

El 70% del mercado se lo dividen por partes iguales las marcas de los dos principales grupos económicos del país; esto es, Hit (Postobón), que participa con el 35,5% y Tutti Frutti (Bavaria), que abarca el 35.4% de las ventas. Tampico, ocupa el tercer puesto con 13.9%, seguido por Refrescos Alpina, con el 5% .
Para el 2006 Postobón compró por 55,3 millones de dólares, el 100 por ciento de las acciones de Productora de Jugos S.A., empresa que pertenece a la unidad de negocios de bebidas y jugos de frutas de Bavaria, compañía produce y comercializa las marcas Tutti Frutti y Orense,con lo que se consolida en el mercado colombiano como el mayor productor de bebidas a base de frutas y busca incursionar en el mercado internacional, desarrollando una plataforma exportadora de frutas y productos relacionados.
Las empresas productoras de pulpas y de jugos explicaron en 1999 el 60.9% de toda la demanda industrial de frutas frescas, consumiendo 35.170 toneladas por un valor de $15,309 millones; de ese total, el 40.6% se destinó a la industria de pulpas y el 20.3% a la de jugos. En términos de volumen, en 1999 la industria productora de jugos demandó 11,700 toneladas de frutas frescas, mientras que la industria productora de pulpas demandó 23,500 toneladas ;
1.3 MERCADO REGIONAL
Por la alta demanda que tiene este producto especialmente por parte de la industria de jugos y alimentos, se han incrementado su producción y por ende la cantidad de hectáreas cosechadas, con una tasa de crecimiento anual promedio de 5.13%, lo que se refleja en una participación actual del 33.58% sobre la producción nacional. De acuerdo con el MADR para el 2004 había sembradas 2691 hectáreas en el departamento. Los municipios incluidos en la alianza participan en un 40.5% de la producción total del departamento, que en toneladas representó aproximadamente 28.773 Tm para el mismo año.

Gráfica 3: área y producción de mora en Cundinamarca




Tabla 37: Mora. Área plantada en Cundinamarca 2000-2004

Año Área Cosechada (Hectáreas) Producción (Toneladas) Rendimiento (Ton/Ha)
2000 2.205 26,263 11.9
2001 2.297 23,589 10.3
2002 2.543 27,069 10.6
2003 2.576 27,505 10.7
2004 2.691 28,773 10.7

Fuente: Estadísticas Agropecuarias Agronet.


La mora es una fruta importante dentro de la oferta hortofrutícola de la región. El Sumapaz produce más del 65% de la mora de Cundinamarca y se ha convertido en el producto industrializable con mayor potencial de la región.

En San Bernardo hay cerca de 500 productores de mora, los cuales destinan entre 900 y 970 Ha para este cultivo, y es vendida en un 40% a dos intermediarios quienes la comercializan en CORABASTOS, las plazas de Ibagué, Cali, La Unión, Villavicencio, y Girardot, entre otras. En el caso de CORABASTOS, la mayor parte del producto que adquiere, lo revende a Bavaria en el Valle y a Pasicol en Caldas. AGOTRANSCOMER es otro intermediario importante, el cual adquiere el 15% de la producción y la dirige a Productos SAS, quien finalmente vende su producción a Postobón. Cuando hay picos de cosecha las negociaciones se hacen directamente con Frucongsa, Helados POPI, Coratiendas, Productora de Jugos, Productos SAS, y Pulpas Santa Isabel. Se recalca, que en la zona hay alrededor de 21 intermediarios que absorben la producción restante y la destinada a diferentes partes del país .

En Silvania por su parte, hay cerca de 150 productores que destinan para el cultivo de mora entre 260 y 300 Ha. La producción en promedio es de 3 toneladas por semana, vendiendo 2 toneladas a COODABAS, aproximadamente una tonelada a Luís Gil, y una parte es vendida a FRUSAN cuando hay requerimientos adicionales del producto .

El 30% de la mora que se comercializa en la región es para uso industrial, mientras que el 70% se negocia en fresco con devoluciones del 3 al 5%.

La mayoría de los pequeños productores venden de manera aislada y dependen de la oferta que les haga el intermediario, lo que impide que lleguen directamente a los grandes compradores, como las cadenas de supermercados. Carecen de capacidad de negociación, pues no conocen los canales de comercialización, no cumplen requisitos de cantidad y calidad para venderle a los almacenes de cadena, además de no contar con capital de trabajo.

Existen 6 rutas de recolección, a saber: Santa Marta, Quecos, Diamante, Honduras, Laurel y el barrio; distribuidos en ellas se encuentran alrededor de 38 intermediarios que comercializan la producción en los grandes centros de acopio del interior del país, y quienes son los que generalmente venden a cadenas de supermercados y procesadoras.

Los precios de compra al productor actualmente están entre 700 y 900 pesos la libra; sin embargo esto no es así siempre, en lo que ha transcurrido del año (2006), se han encontrado precios al productor por debajo de $500 pesos la libra, especialmente en el municipio de Silvania, donde la oferta de mora es menor.

Contrario a lo que se puede pensar el mercado local (la mora es igual de costosa a la de la capital) y en realidad su oferta es escasa; generalmente la que se queda es para vender en el pueblo en pocas cantidades y en calidad apenas aceptable.

En la observación que se realizó en el recorrido de la mora (proceso de recogida y acopio) el producto que se ofrece en gran parte es de una calidad poco homogénea, hay problemas en los procesos de selección, manejo y transporte. Adicionalmente, los vehículos para transportar las frutas y los empaques utilizados no son los apropiados, por lo que una gran parte del producto es maltratado, disminuyendo por ende su calidad.



En el anexo 7 se muestra una tabla resumen de área sembrada y cosechada, productividad, y rendimiento por Ha, a nivel nacional, departamental y por municipio.

1.4 PRECIOS
1.4.1 Formación de Precios Internacionales
Guatemala exporta entre octubre y junio, a Miami y Los Angeles, alcanzando los precios más altos en noviembre, US$17,8/kg. (datos de 1998), para luego disminuir durante el primer semestre (US$7,9/kg. en 1999) cuando sale del mercado, ya que entre julio y septiembre se comercializa la producción interna. México llega a los mercados de Miami y Los Ángeles entre diciembre y junio; el precio más alto se alcanzó en junio de 1998 (US$11,8/kg.) y el más bajo en febrero de 1999 (US$5,0/kg.). Chile ingresa entre noviembre y la segunda semana de abril al mercado de Miami, logrando el precio más alto en diciembre (US$10/kg. en 1998) y el más bajo en febrero de 1999 (US$7,1/kg.) . Para el periodo 2000- junio 2002, se ubicó la mora entre 6,8 y 9,6 US$/Kg, mostrando una leve tendencia decreciente para los últimos 10 años.
Las moras y arándanos son las bayas con mayor dinámica en las importaciones del mercado estadounidense, creciendo a tasas anuales del 48% y 31% en valor en la última década.
Gráfica 4: Precio de venta del importador de mora fresca en Miami

Fuente: MNS-ITC Ginebra. Cálculos: Corporación Colombia Internacional.
1.4.2 FORMACION PRECIOS NACIONALES
El precio de la mora es muy volátil y presenta altibajos permanentemente según el comportamiento de la oferta y la demanda. Del mes de enero de 2000 a enero de 2006, el precio mayorista de la mora ha fluctuado entre $1.493 y $2.318. La media del precio durante los últimos 5 años es de $1.776 por kilo. El comportamiento de precios en CORABASTOS muestra una tendencia continua, lo que se puede visualizar en la gráfica 5.

Gráfica 5: Mora de castilla. Evolución de precios mayoristas en CORABASTOS 2000-2005

Fuente: CCI SIPSA Cálculos: de los autores

La evolución mes a mes de los últimos cinco años muestra una variación estacional que se presenta básicamente para los meses de abril, mayo y junio, meses en los que generalmente la oferta tiende a la baja y se manejan muy buenos precios. Otro periodo que maneja precios similares es Noviembre – Enero. Ante este fenómeno es prudente recordar que la mora es un producto con varios sustitutos, principalmente el lulo, maracuyá y tomate de árbol, y por tanto su demanda dependerá, además de la oferta, de los precios de dichos sustitutos.

Para el año 2005, los precios estuvieron fluctuando entre $1.880 en enero y $2.318 en diciembre, en el periodo de marzo a abril el precio del kilo de mora pasó de $1.927 a $2.285 y en agosto el precio fue de $1.877, muy cercano al más bajo del año que se presentó en el mes de septiembre. El precio promedio anual fue de $2.078 por kilo de mora.



Gráfica 6: Mora de Castilla. Evolución de precios mayoristas en CORABASTOS 2005

Tomando como referencia los estudios de la CCI sobre comercialización, los márgenes en los tres principales mercados mayoristas del país fluctúan entre el 20% y el 40%, siendo el mercado bogotano el donde se obtienen los mayores márgenes de intermediación (entre 31% y 42%). Teniendo en cuenta los precios y descontando un 30% de margen de los mayoristas, se pueden estimar precios al productor, puestos en Bogotá de $1.243/Kg en promedio para 5 años, y de $1.455/Kg en promedio para el año de 2005. Para el precio al consumidor se puede estimar un margen igual del 30% aproximadamente lo cual da como resultado unos precios de 2.309/Kg y 2.701/Kg respectivamente. Esto es reflejado en la tabla 39
Tabla 39: Formación del precio/Kg. de la mora en Bogotá
VENDEDOR COMPRADOR LUGAR MARGEN PRECIO PROMEDIO 5 AÑOS PRECIO PROMEDIO2005
Productor Distribuidor mayorista Central Mayorista ND 1.243 1.455
Distribuidor mayorista Detallista Detallista 30% 1.776 2.078
Detallista Consumidor Detallista 30% 2.309 2.701

Actualmente en el mercado de la ciudad de Bogotá se consigue la siguiente oferta de mora en los principales punto de venta:

Tabla 40: Precios de la mora en el mercado de Bogotá (mayo 2005)

Punto de venta Presentación Precio al público
Cafam Canastilla de 400 gr $3.200
Carulla Canastilla de 500 gr $3.500
Olimpica Canastilla de 400 gr $2.200
Éxito Canastilla de 500 gr $2.380
Superetes o minimercados de barrio Libra al granel $1.000 a $1.200

Las agroindustrias adquieren fruta fresca y pulpa o puré de mora bajo cuatro esquemas de negociación, tres de los cuales se relacionan con el producto fresco y uno con el producto procesado. Uno de los esquemas es el resultado del acercamiento entre productores e industrias procesadoras mediante el modelo de agricultura por contratos (como es el caso de jugos Postobón) donde se establecen por escrito los volúmenes, la calidad, la periodicidad y los sitios de la entrega de la fruta. Los pagos se efectúan mensualmente. El segundo mecanismo de negociación corresponde a los contratos de confianza en los cuales los productores se comprometen a vender el producto a la agroindustria y ésta a mantener un precio atractivo de compra. En este caso no se usa un contrato por escrito. Es el esquema usado por algunos como: Moras de Oriente, Compañía Envasadora del Atlántico, Pulpas Nacionales, Asprome y Ocati Ltda., entre otras. Los pagos se hacen a más tardar ocho días después de la compra.

El tercer esquema es el de libre oferta y demanda de mora en las zonas de producción, en centros de acopio o en contenedores rodantes que se ubican en estas zonas diariamente. Lo usan algunas empresas como Alpina, Bavaria, Conservas California, Disa S.A. (Fruco), Levapán--San Jorge y la Constancia, entre otras. Los pagos se hacen de tres a cuatro días después de la compra.

Finalmente, el último mecanismo tiene que ver con la compra de producto intermedio (pulpa o puré de mora) por parte de las agroindustrias procesadoras de jugos, helados y yogurt mediante contratos escritos o de confianza y los pagos se efectúan quincenal o mensualmente. Entre estas industrias están Postobón, Alpina, Bavaria, Colanta, Meals de Colombia, Mimo’s y La Campiña.

1.4.3 PRECIO PARA LA ALIANZA
El precio acordado con el aliado comercial de la alianza, FRUCONGSA, va oscilar dentro de una franja de precios que tiene como precio mínimo $1.500, y un precio máximo de $1.700; entregado en el centro de acopio del municipio de San Bernardo. El precio definido para las proyecciones económicas es de $1.500
1.5 Aliado Comercial
Para el proyecto de mora de los municipios del Sumapáz se cuenta con el aliado comercial FRUCONGSA, con quien se ha realizado todo el proceso de evaluación.

1.5.1 FRUCONGSA
INFORMACIÓN GENERAL
Aliado Comercial FRUCONGSA
Responsable de la alianza JOFFRE SANTOS OVIEDO
Cargo Representante Legal
Razón Social COMERCIALIZADORA DE FRUTAS FRUCONGSA S.A.
Nombre de Fantasía FRUCONGSA S.A
NIT 805.024.286-3
Representante Legal JOFFRE SANTOS OVIEDO
Dirección Calle 23 No. 32 A – 31, Cali Valle
Teléfono 3254079 – 3342240
Fax 3342240
Correo electrónico frucongsa@hotmail.com

Fecha inicio de actividades Marzo de 2000

FRUCONGSA, es una agroindustria y comercializadora de frutas, constituida bajo la figura jurídica de Sociedad Anónima, con recursos de inversionistas del Valle del Cauca, en cabeza del Sr. JOFFRE SANTOS OVIEDO, representante legal.
1.5.1.1 Proveedores

La compañía busca constantemente negociaciones de gana gana y sus relaciones con los productores son muy estrechas, pues trabaja con diferentes asociaciones, entre las que podemos encontrar las siguientes:

• Cooperativa de Productores de Fresa de Sotará. Existe una relación comercial desde hace tres años con el suministro de fresa tres veces por semana, actualmente se están entregando entre 6 a 8 toneladas de fresa semanales con posibilidad de aumentar hasta 12 toneladas semanales haciendo entregas diarias de lunes a sábado de 2 toneladas.

• Asociación de Productores de Mora de San Pedro de Cartago (Nariño). Este grupo de productores viene suministrando mora desde hace 2 años, realizando dos entregas semanales en promedio de 3 toneladas cada una.

• Asociación de Productores de Fresa de Tenerife (Valle). Con este grupo se viene trabajando desde hace un año el cual hace entrega de fresa tres veces por semana, con un promedio de 1 tonelada por entrega.

Sus intereses van enfocados a obtener acuerdos serios de cumplimiento en cuanto a volumen de producción, frecuencia de entrega y calidades

1.5.1.2 Mercados
El aliado comercial es la sociedad FRUCONGSA S.A. Esta empresa se dedica a la agroindustria y comercialización de frutas, con sede principal en la ciudad de Cali (Valle). Está considerada de acuerdo a las estadísticas que maneja ASOHOFRUCOL, con base en el pago del aporte parafiscal al fondo hortofrutícola, como el principal comercializador de fresa en el mercado del Valle del Cauca.

Esta organización cuenta con una amplia experiencia acumulada en la agroindustria y comercialización de frutas principalmente, fresa, mora, lulo, maracuyá, uva y guanábana, los productos que comercializa son fruta fresca empacada en bandeja de 250 y 500 gramos, fruta congelada empacada en bolsa plástica de 500 gramos, fruta congelada a granel y pulpas de fruta en presentaciones de 500 y 750 gramos.
Esta empresa tiene tres (3) años de experiencia en la comercialización de pulpas de frutas, fruta congelada y fruta fresca, de productos tales como fresa, mora, guanábana, lulo y maracuyá. Atiende principalmente los almacenes de cadena de los departamentos del Valle del Cauca y Risaralda, con la marca FRUCONGSA.
Su participación en el mercado de la ciudad de Cali es de aproximadamente el 8% del total de frutas en sus diferentes presentaciones. Dentro de sus principales clientes se encuentran los supermercados de la 14 entre otros y las galerías.
1.5.1.3 Calidad
El producto: El volumen de compra de mora en general es de 13 Toneladas semanales, compradas a los departamentos de Cauca, Nariño y Cundinamarca. Sus principales clientes son las cadenas de supermercados como: La 14, Carrefour, Éxito y Olimpica.

Las condiciones de calidad exigidas para producto al granel son:

Maduración completa, uniforme y sin inicio de fermentación.
Sólidos solubles 7- 8.0
Color rojo
Sabor y aroma característicos.
Aspecto sano, agradable, fresco, uniforme y consistencia firme.
Libre de insectos y materiales extraños.
Libre de residuos tóxicos
Humedad externa normal
Fruta con pitón.
1.5.1.4 Compromisos con la Alianza
Para la alianza el compromiso es la absorción de una cantidad mínima de 10 toneladas semanales en el centro de acopio que tiene la empresa en San Bernardo Cundinamarca, siendo el compromiso de compra el aporte de la empresa a la alianza, y que además realizará la inversión necesaria para hacer presencia en la región y hacer monitoreo constante sobre los productores y la calidad del producto.
1.5.1.5 DOFA

FORTALEZAS

• Tienen actualmente negociaciones con los asociación de productores
• Participación activa en otra alianza (fresa)
• Conocimiento del proyecto alianzas productivas
• Reconocimiento en el mercado
• Establecer la alianza bajo un compromiso serio de compra
• Contar con la flota adecuada para las cantidades solicitadas.
OPORTUNIDADES

• Demanda de producto
• Precios negociados previamente
• Paquete tecnológico que asegure la calidad del producto
AMENAZAS

• Producto altamente perecedero
• Logística de transporte especializada
DEBILIDADES

• No hay aporte adicional a la adquisición del producto.
• Deficientes canales de comunicación
• Recuperar en la negociación de alguna manera el hecho de no contar con apoyo adicional.


1.5.2 PRODUCTORA DE JUGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Aliado Comercial PRODUCTORA DE JUGOS S.A.
Responsable de la alianza Jaime Cardenas – Hernan Ortiz Barrios
Cargo Agrónomo de zona
Razón Social PRODUCTORA DE JUGOS S.A.
Representante Legal Juan Guillermo Lalinde
Dirección Calle 48 # 21 -100
Teléfono 57 (2) 2253153
Fax 57 (2) 2253152
Correo electrónico hortizba@grupobavaria.com

Fecha inicio de actividades 1997

PRODUCTORA DE JUGOS S.A., es la empresa que actualmente procesa frutas tanto para el mercado de BAVARIA, como para el mercado internacional. Se inició como Productos alimenticios Orense, en Tulúa (Valle) en 1991 como una empresa dedicada al proceso y comercialización de pulpas de frutas tropicales. En 1994, el GRUPO EMPRESARIAL BAVARIA (GEB) compró a Productos Alimenticios Orense quedando como PRODUCTORA DE CONCENTRADOS Y JUGOS DEL OCCIDENTE LTDA. En 1997, se fusiona con Tutti-Frutti S. A. (Medellín), la cual tiene una trayectoria de 40 años en el mercado y desde ese momento se tomó el nombre actual.

Dirección estratégica: La empresa tiene claramente especificadas sus orientaciones a futuro; sus intereses van enfocados a obtener acuerdos serios de cumplimiento en cuanto a volumen de producción, frecuencia de entrega y calidades, para de esta manera cumplir a sus clientes.

Sus trabajadores están bajo principios como: Honestidad, lealtad y compromiso, creatividad, participación y trabajo en Equipo, respeto por el medio ambiente auto-cuidado y orientación al cliente.

Producción y operaciones: Para sus operaciones actuales cuenta con las certificaciones: ISO 9001 e ISO 14001. Todas las operaciones se realizan en la planta del Valle y compran fruta de diferentes partes del país. Actualmente compran mora de los departamentos de Cundinamarca, Cauca y Santander.

1.5.2.1 Proveedores
La compañía adquiere productos de diferentes regiones del país, en zonas especificas como: Córdoba, Antioquia, Eje Cafetero, Cundinamarca, Valle del Cauca, Tolima, Huila, Nariño y Cauca.

1.5.2.2 Calidad
El producto: El sistema de gestión de calidad es muy exigente, y las compras de mora son importantes:

Maduración completa, uniforme y sin inicio de fermentación.
Sólidos solubles 7- 8.0
Color rojo
Sabor y aroma característicos.
Aspecto sano, agradable, fresco, uniforme y consistencia firme.
Libre de insectos y materiales extraños.
Libre de residuos tóxicos
Humedad externa normal
Fruta con pitón.

1.5.2.3 Compromisos con la Alianza
La compra es del 80% de la producción de la alianza y asistencia técnica periódica. Actualmente la compañía esta en proceso de fusión por la empresa Postobón, lo que la convierte en parte del comprador más grande de fruta para procesar y productor de jugos por excelencia.

A corto plazo el compromiso es:

1. Asistencia Técnica
2. Capacitación Técnica
3. Suministro de material didáctico
4. Contrato de compra de cosechas
5. Pago oportuno

A mediano plazo:

1. Apoyo en la organización comunitaria
2. Bonificaciones por calidad y fidelidad
1.5.2.4 DOFA

FORTALEZAS
• Respaldo de marca y reconocimiento en el mercado
• Fortaleza financiera
• Participación activa en otras alianzas
• Conocimiento del proyecto alianzas productivas
• Establecer la alianza bajo un compromiso serio de compra
• Capacidad de compra
OPORTUNIDADES
• Demanda de producto para industrializar
• Precios negociados bajo contrato
• Transferencias electrónicas
• Paquete tecnológico que asegure la calidad del producto
AMENAZAS
• Producto altamente perecedero
• Logística de transporte especializada
DEBILIDADES
• Compromisos no cuantificables, excepto la adquisición del producto.


1.6 Resumen Negociaciones con Aliados Comerciales

MERCADO ALIANZA SUMAPAZ
FRUCONGSA
PRODUCTO: MORA DE CASTILLA
SITIO DE ENTREGA PLANTA CALI
CALIDAD: INDUSTRIAL A GRANEL EN CANASTILLAS DE 10KG CON PITÓN.
EMPAQUE : SUMINISTRADO POR LOS PRODUCTORES
VOLUMEN QUE SE COMPROMETE A COMPRAR: 6.0 TON/SEMANA
PRECIO: FRANJA ENTRE $1500 Y $1700/KG

% PRODUCCION A COMPRAR PRIMER AÑO DE PRODUCION 100%
FORMA DE PAGO A CONVENIR DENTRO DEL CONVENIO DE LA ALIANZA.
VIGENCIA CONTRATO MÍNIMA 6 MESES.
OBSERVACIONES DENTRO DE LA FRANJA EL PRECIO DE REFERENCIA ES EL PRECIO DEL MERCADO. $1700 ES EL PRECIO MAXIMO QUE PAGA FRUCOGSA CUNDO EL PRECIO ESTA POR ENCIMA DE ESTE VALOR. $1500, ES EL PRECIO MINIMO CUANDO EL PRECIO DEL MERCADO ESTÁ POR DEBAJO DE DICHO VALOR.
PRODUCTORA DE JUGOS S.A. (BAVARIA)
PRODUCTO: MORA DE CASTILLA
SISTO DE ENTREGA PLANTA TULUÁ
CALIDAD: INDUSTRIAL A GRANEL EN CANASTILLAS DE 10KG CON PITÓN.
EMPAQUE : SUMINISTRADO POR LOS PRODUCTORES
VOLUMEN QUE SE COMPROMETE A COMPRAR: 8.8 TON/SEMANA
PRECIO: POR ENCIMA DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN
% PRODUCCION A COMPRAR PRIMER AÑO DE PRODUCION 80%
OBSERVACIONES ESTE ALIADO SE CONSIDERA COMO PARTE DE UN POSIBLE PLAN B, EN CASO DE SER NECESARIO.
FORMA DE PAGO A CONVENIR DENTRO DEL CONVENIO DE LA ALIANZA.
VIGENCIA CONTRATO HASTA CINCO AÑOS
























V ESTUDIO AMBIENTAL

El Estudio de Impacto Ambiental (EIA) es la evaluación que permite identificar y revisar aquellos componentes y actividades del proyecto susceptibles de producir deterioro al medio natural y social, en su área de influencia, afectando su sostenibilidad en términos ambientales, con el fin de corregirlas antes de aprobar su diseño final o definir las medidas de mitigación e incorporarlas al proyecto a través de su Plan de Manejo Ambiental.

1 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES
1.1 Detalle de Actividades
De acuerdo con el estudio técnico, el paquete tecnológico está definido por la siembra de meristemos certificados de mora de Castilla (Rubus glaucus B.), con sistema de recolección y selección manual, y un 80% esperado de producto de primera calidad, 16% se segunda, y 4% de tercera. La organización social involucrada en la producción son pequeños productores rurales de los municipios de San Bernardo y Silvania, con el acompañamiento de las alcaldías municipales de estos municipios, la Gobernación de Cundinamarca, y la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca, CAR.

En general, el paquete tecnológico propuesto conlleva el desarrollo de algunas actividades de establecimiento y mantenimiento del cultivo de mora que modifican o intervienen los recursos suelo y agua, principalmente, y de forma menos significativa, el recurso aire.

No obstante, el paquete se ha diseñado de forma tal que se reduzcan los impactos potenciales a estos medios, partiendo del principio de la prevención en la fuente para minimizar los efectos ambientales negativos y potenciar los positivos. El estudio técnico presenta una relación de las actividades que hacen parte de cada una de las etapas del proyecto (preliminar, de establecimiento del cultivo, de precosecha, productiva, y de comercialización). La relación de los efectos (alterógenos) ambientales asociados a estas etapas y su manifestación en impactos ambientales se abordará en detalle en la tercera sección de este capítulo.

El estudio técnico identifica una serie de prácticas incorporadas en el paquete tecnológico y de incidencia sobre los efectos ambientales que se derivan de las actividades del proyecto. Estas prácticas y sus implicaciones sobre el desempeño ambiental del proyecto se presentan a continuación:

 Material vegetal resistente a plagas y enfermedades: reduce la demanda de agroquímicos.
 Material vegetal de alta productividad: aumenta los rendimientos por hectárea, disminuyendo los requerimientos de área sembrada y por ende el consumo de recursos naturales.
 Controles y manejo cultural adecuados: hace más viable la difusión de buenas prácticas agrícolas.
 Distancias de siembra adecuadas: reduce los riesgos de enfermedades y por lo tanto previene el uso de plaguicidas de uso agrícola.
 Manejo integrado de plagas y enfermedades: según la FAO (1998) , “permite a los agricultores vigilar y controlar las plagas en sus campos, reduciendo al mínimo absoluto la utilización de plaguicidas químicos costosos y potencialmente dañinos y peligrosos.”
 Economía en uso de insumos: se racionalizan las cantidades a utilizar, previniendo excesos que aumentan la contaminación de suelos y agua con agroquímicos.
 Verificación real de los costos de producción: requisito para una administración adecuada de la producción, incluyendo la relación beneficio-costo en la aplicación de insumos agrícolas que inciden sobre la calidad del medio ambiente.
 Verificación del trabajo (jornales) invertido en el cultivo: permite racionalizar el uso de mano de obra, asignándola a las actividades en donde agregue más valor, haciendo más intensiva en capital la producción para aquellas actividades en donde sea más rentable hacerlo.

1.2 Análisis Institucional y Legal
El territorio en el que se desarrollará el proyecto corresponde a los municipios de San Bernardo y Silvania, provincia de Sumapaz, departamento de Cundinamarca. La Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca—CAR tiene jurisdicción sobre estos municipios, además de otros 95 municipios pertenecientes a Cundinamarca y 6 a Boyacá.

De acuerdo con la comunicación remitida por la Oficina Provincial de la CAR en Fusagasugá, el establecimiento de cultivos de mora y sus actividades de comercialización no requieren licencia ambiental, de acuerdo con lo dispuesto en el Decreto 1220 de 2005. No obstante, deben implementarse adecuadas prácticas de manejo que permitan prevenir, mitigar, corregir o compensar los impactos y efectos ambientales negativos que se puedan causar por su desarrollo. Las actividades del proyecto serán objeto de seguimiento por parte de la CAR, pudiendo ésta—mediante acto administrativo motivado—establecer medidas de manejo adicionales que se consideren necesarias y/o el ajuste de las que se están implementando.

En principio, las actividades productivas planteadas en los paquetes tecnológicos sugeridos por la OGR—UN no requieren del trámite y la obtención de concesiones de aguas o permisos de vertimientos. De una parte, el cultivo de la mora generalmente no depende de riego artificial. De otra, no se generarán vertimientos puntuales de aguas residuales, excepto por la eventual escorrentía y/o lixiviación de fracciones de algunos compuestos sintéticos utilizados como insumos en el proceso productivo. Estas cantidades, no obstante, se minimizarán mediante la aplicación de buenas prácticas agrícolas y/o de manejo orgánico/biológico contempladas en el paquete tecnológico propuesto en este documento.

La madera que los productores utilizan para la elaboración de las espalderas en el establecimiento del cultivo de mora, generalmente se obtiene de árboles ubicados en sus propios terrenos. En este caso, el “aprovechamiento forestal doméstico”, que es aquel que—según lo dispuesto en el Decreto 1791 de 1996—se efectúa exclusivamente para satisfacer necesidades vitales domésticas, sin que se puedan comercializar sus productos, requiere de la solicitud de una autorización de aprovechamiento forestal ante la CAR, para lo cual se debe acreditar la propiedad del terreno. Según el Artículo 20 del citado Decreto, “este aprovechamiento en ningún caso puede amparar la tala o corte de bosques naturales con el fin de vincular en forma progresiva áreas forestales a otros usos.” En ningún caso, sin embargo, se realizará explotación de especies vedadas en el territorio jurisdicción de la CAR, como por ejemplo el roble (Quercus humboldtii). Lo anterior, según lo dispuesto en la Resolución 0316 de Marzo de 1974, “por la cual se establecen vedas para algunas especies forestales maderables.”

En caso de que las fincas de los productores no dispongan de una cantidad suficiente de madera de eucalipto para la elaboración de los tutores, podrán comprarla en las plantaciones localizadas en el área del proyecto y registradas ante la CAR. Según los registros de la CAR, en lo corrido de 2005 hasta Agosto 30, se autorizó la explotación de 30.401 árboles de eucalipto en las veredas de los dos municipios de Sumapaz. Así, en la matriz de evaluación de impactos ambientales se demuestra que en ocho (8) meses de 2005 se extrajo el equivalente a casi 16 veces el volumen de madera demandado por el proyecto, lo que permite concluir que en caso de requerirse, existe una oferta suficiente de madera en la zona para cubrir las necesidades de los productores.

Debe además tenerse en cuenta que las actividades productivas se realizarán por fuera de “una faja no inferior a 30 metros de ancho, paralela a las líneas de mareas máximas, a cada lado de los cauces de los ríos, quebradas o arroyos, sena permanentes o no y alrededor de los lagos o depósitos de agua”, según lo dispuesto en el Artículo 3 del Decreto 1449 de 1977. El establecimiento de esta “ronda de protección” se explica como una medida de protección y conservación de los bosques en predios de los propietarios.

El establecimiento del cultivo objeto de la Alianza debe estar sujeto a lo dispuesto en materia de usos del suelo en el Esquema de Ordenamiento Territorial de cada uno de los municipios, dado que las connotaciones biofísicas y socioeconómicas de algunas zonas presentan restricciones para el desarrollo de ciertas actividades.

La presente propuesta acoge la recomendación de la CAR Provincial en el sentido de tener en cuenta la Política Nacional de Producción más Limpia, con el fin de apoyar y promover la adopción de sistemas de autorregulación y autogestión que contribuyan al incremento de la competitividad, la optimización del uso de los recursos naturales y la minimización de los riesgos relevantes al medio ambiente y la salud humana.

En conclusión, puede afirmarse que el proyecto está planteado de forma tal que cumpla con las normas y regulaciones previstas a nivel nacional, regional y local.

2. CARACTERIZACIÓN O DESCRIPCIÓN DEL MEDIO
2.1 Evaluación del territorio y su influencia sobre el proyecto según zonas de uso establecidas por los EOT
Tanto la descripción general de los aspectos biofísicos que influyen en las actividades de la Alianza (i.e., clima, fuentes hídricas, tipo y calidad de los suelos, tipo de fauna y flora existente, y tipos de ecosistemas) como la caracterización del territorio de acuerdo con estos aspectos se presentan de forma integrada mediante la zonificación de usos del suelo establecida por el Esquema de Ordenamiento Territorial para cada uno de los municipios.

2.1.1 MUNICIPIO DE SAN BERNARDO
El municipio de San Bernardo se encuentra ubicado al suroriente de Cundinamarca, estando su cabecera a 1.600 metros de altura sobre el nivel del mar. La temperatura media anual es de 20°C y presenta una precipitación media anual de 1.528 milímetros. Su territorio es predominantemente montañoso, con alturas variables entre los 1.000 y 3.800 metros sobre el nivel del mar, permitiendo la presencia de la totalidad de los pisos térmicos.

El sistema hidrográfico de San Bernardo pertenece a la vertiente del Magdalena, representa un alto potencial, y regado por las subcuencas de los ríos Negro en un 51,84%, Pilar en un 38,28% y la Chorrera en un 9,88%, todos estos afluentes del río Sumapaz. La principal reserva natural es el páramo del Sumapaz.

De acuerdo con la información oficial publicada en Internet por la Alcaldía de San Bernardo, el municipio “es un importante productor de alimentos para la capital del país, pero el mal manejo del medio ambiente por parte del sector productivo ha generado efectos negativos que se traducen en la tala indiscriminada de bosques buscando nuevas áreas de cultivo”. De acuerdo con dicha fuente, “esto ha incidido notablemente en la reducción del recurso agua, presentándose desbalances hídricos con veranos muy intensos, erosión y empobrecimiento del suelo.”

En respuesta a esta problemática, la propuesta de zonificación de usos del suelo incluida en el EOT tiene como principal objetivo la conservación del medio ambiente y las cadenas productivas, procurando el desarrollo sostenible de sus habitantes, de la región y del medio natural (véase EOT municipio de San Bernardo). En el EOT, las zonas de uso del suelo rural se establecieron de acuerdo con las condiciones físicas, sociales y económicas del entorno y de los suelos. La Gráfica 5 muestra la localización de las veredas del municipio en relación con las zonas de uso del suelo rural.

Gráfica 7: Mapa veredal y de zonas de uso del suelo rural en el municipio de San Bernardo, Cundinamarca



Fuente: OGR-UN, a partir del Esquema de Ordenamiento Territorial del municipio de San Bernardo.

El EOT designa como zonas de protección y conservación a aquellas que ameritan ser conservadas o protegidas por razones ecológicas o culturales. Estas zonas se caracterizan por poseer un relieve ondulado-escarpado, con suelos predominantemente pedregosos y superficiales, de mediana y baja capacidad agrológica, con altas precipitaciones y bajas temperaturas. Según el EOT, los suelos de protección corresponden a las siguientes áreas:

 Parque Nacional Natural del Sumapaz
 Zonas de páramo y semi páramo después de la cota 3.000
 Predios en el nacimiento de la quebrada la China y Unchía
 Rondas de quebradas y el Río Negro
 Además de las anteriore, las que están consignadas en el plano de zonificación de usos del suelo

Además de las áreas antes mencionadas, también se presentan restricciones al uso tradicional agropecuario en las siguientes áreas, señaladas en la Gráfica 5:

 Áreas del sistema de parques nacionales naturales
 Área de páramos y sub-páramos
 Áreas periféricas a nacimientos, cauces de agua, lagunas, pantanos y humedales en general.
 Área de bosque protector
 Área de amortiguación de áreas protegidas
 Área de restauración morfológica y rehabilitación
 Área de recreación ecoturística
 Área de patrimonio cultural

Luego de cotejar las áreas anteriores con el mapa veredal, se encuentran los siguientes condicionamientos para el proyecto. El manejo adecuado de los usos principales, compatibles, condicionados y prohibidos en cada una de estas áreas está regulado por la Resolución CAR 1080 de 1998, en donde se establecen los determinantes ambientales para los Planes de Ordenamiento Territorial en jurisdicción CAR.

a) Por localizarse en áreas de páramo y sub-páramo: el uso agropecuario tradicional está permitido para el Distrito de Manejo Integrado, según lo dispuesto en el parágrafo del Artículo 25 del EOT del municipio de San Bernardo. Comprende:

- Los predios ubicados en el tercio vertical oriental de la vereda Santa Marta, que abarca aproximadamente un 30 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en el tercio horizontal sur de la vereda Honduras, que abarca aproximadamente un 20 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en alrededor del 80 % del suelo de la vereda La Graciela, según indica el mapa de la Gráfica 5.

b) Por localizarse en áreas de bosque protector: el uso agropecuario tradicional está prohibido en estas áreas (Artículo 27 del EOT). Comprende:

- Los predios ubicados en el tercio vertical medio de la vereda Santa Marta, que abarca aproximadamente un 60 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en el tercio horizontal norte de la vereda Agua Negra, que abarca aproximadamente un 30 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en alrededor del 5 % del suelo de la vereda La Graciela, según indica el mapa de la Gráfica 5.

c) Por localizarse en áreas de amortización de áreas protegidas: uso agropecuario tradicional condicionado (Artículo 28 del EOT). Comprende:

- Los predios ubicados en el tercio vertical occidental de la vereda Santa Marta, que abarca aproximadamente un 10 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en el tercio horizontal medio de la vereda Honduras, que abarca aproximadamente un 20 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en alrededor del 15 % del suelo de la vereda La Graciela, según indica el mapa de la Gráfica 5.

Las demás áreas corresponden a la zonificación de uso principal agropecuario tradicional. El EOT describe los suelos de uso agropecuario tradicional como áreas con suelos poco profundos, pedregosos, con relieve quebrado, susceptibles a los procesos erosivos y de mediana capacidad agrológica. En estos suelos se debe dedicar como mínimo el 20% del predio para uso forestal protector productor para promover la formación de la malla ambiental (Artículo 33). Estas áreas corresponden a:

- Los predios ubicados en el tercio horizontal norte de la vereda Honduras, que abarca aproximadamente un 60 % del total del suelo de la misma vereda.
- Los predios ubicados en alrededor del 70 % del suelo de la vereda Agua Negra, según indica el mapa de la Gráfica 5.
- El 100% de los predios ubicados en las veredas Aguamarilla, Laurel Alto, Santa Rita y Andes.

Con posterioridad a la realización de la anterior clasificación por parte de la OGR-UN, en comunicación escrita dirigida a la misma la Oficina de Planeación del municipio de San Bernardo certificó que ninguno de los predios de los productores de la Alianza se encuentra ubicado en zonas en las que el EOT prohíba o restrinja actividades agropecuarias tradicionales.

2.1.2 MUNICIPIO DE SILVANIA
El Acuerdo Municipal No. 022 de Octubre 31 de 2000 adopta el Plan Básico de Ordenamiento Territorial del municipio de Silvania (PBOT). De acuerdo con el PBOT, para el año 2000 se tenía una extensión de 43,7 Ha. sembradas de mora. De acuerdo con las distintas capacidades de uso del suelo, en algunos de ellos los cultivos limpios son generadores de conflicto porque su manejo implica tradicionalmente tener los suelos descubiertos. Además, debido a las pendientes y el régimen de lluvias, se generan lavado de nutrientes y pérdidas de la materia orgánica del suelo con sus consecuentes procesos erosivos (POBT 2000). Se presentan conflictos de uso del suelo por cultivos limpios en las veredas Jalisco, Agua Bonita, Victoria, y Santa Rita (p. 135).

El Artículo 72 del PBOT establece la zonificación y reglamentación de los suelos de desarrollo agrícola y los suelos de protección en el municipio de Silvania. El parágrafo del mismo Artículo recomienda una serie de prácticas culturales de conservación de suelos, que por sus bajos costos o porque son adaptables a las labores que hacen los agricultores son más aplicables al municipio de Silvania. Estas son: localización de cultivos de acuerdo con criterios como su efecto sobre la erosión, tipo de suelos y otros criterios ecológicos y económicos; siembras en contorno complementadas con labranzas en el mismo sentido en los casos en que la pendiente del terreno sea superior al 5%; coberturas vegetales como medida para proteger el suelo frente a la erosión; barreras vivas que reducen la velocidad y energía del agua de escorrentía y retienen el suelo arrastrado; coberturas muertas utilizando los residuos vegetales provenientes de las desyerbas, podas, realces, soqueos y desperdicios de cosecha, que se esparcen por el suelo con el fin de formar una cubierta protectora contra la erosión; y, finalmente, abonado del suelo con estiércol de ganado, compostaje de residuos vegetales, abonos verdes (leguminosas), y en aquellas zonas donde sea posible, con pulpa de café.
A continuación se presentan dos mapas del municipio de Silvania. El primero, de usos reglamentados del suelo en el POBT, y el segundo, de la ubicación de cada uno de los predios en el área del municipio. La comparación de los dos mapas permite concluir que ninguno de los predios está inhabilitado para participar de la Alianza en razón de su ubicación espacial en el municipio.

Gráfica 8: Mapa de usos reglamentados del suelo en el municipio de Silvania

Fuente: POBT/FUNCAHUM.



Gráfica 9: Ubicación espacial de los predios de la Alianza en el municipio de Silvania


Fuente: POBT/FUNCAHUM.

2.1.3 ANÁLISIS DE ASPECTOS SOCIALES, INSTITUCIONALES, POLÍTICOS Y ECONÓMICOS QUE PUEDAN AFECTAR LA ALIANZA O CÓMO EL PROYECTO PUEDE AFECTAR ESTOS ASPECTOS (VISIÓN CRÍTICA DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVA AMBIENTAL)
Tal y como lo recomienda la plantilla del estudio de preinversión del Ministerio de Agricultura, este análisis se realizó a partir del contacto directo del investigador del componente ambiental con la realidad de la región y de las zonas donde se va a desarrollar la propuesta. Con este fin, se llevó a cabo una sesión de grupo focal (i.e., conversatorio) con un grupo de productores de mora de la región y que hacen parte de la Asociación de Productores de Fruta del Municipio de San Bernardo—FRUSÁN. La sesión se llevó a cabo en la sede de Frusán, en el edificio de la Alcaldía de San Bernardo, el día domingo 29 de Abril de 2006, entre la 1:00 y las 2:00PM. El resultado de este trabajo es la grabación y posterior transcripción integral y textual de la conversación sostenida con los productores, así como el análisis del contenido de los textos obtenidos.

Fotografía que muestra los participantes de la sesión de grupo focal sostenida con algunos productores de mora en San Bernardo, Cundinamarca



Fuente: el autor.

En una visita previa, el investigador tuvo contacto con representantes de la Secretaría de Agricultura de Cundinamarca, el SENA, y la Organización Gestora Acompañante, así como con la señora Alcaldesa de San Bernardo.

A continuación, y desde la perspectiva ambiental, se sintetizan los aspectos más relevantes del entorno social, institucional, político y económico que pueden afectar el proyecto, o que a su vez pueden ser afectados por el proyecto. El autor del estudio ambiental considera que esta información puede ser de gran utilidad para la OGA, ya que, tal y como lo afirman Toro y Parra (2006), “[permite] entender los procesos de construcción de sentido de la realidad cultural compartida por los miembros de un grupo específico (p. 193)”, en este caso los productores de mora en la región de Sumapaz.

2.1.3.1 Efecto de la Experiencia de Asociatividad en la Región
Los productores afirman que la creación de Frusán ha contribuido a estimular un proceso de mejoramiento de sus prácticas de manejo del cultivo de la mora, logrando “abrir un poco de conciencia entre los socios”. También se realizó un seminario sobre buenas prácticas de manejo con la SAT y el SENA. Se puede constatar la voluntad de “encaminar el cultivo hacia el manejo de la mayor parte de abonos orgánicos”. Frusán tiene una pequeña bodega en la que mantiene dos o tres toneladas semanales de abono orgánico para subsidiárselo a los socios. También se ha sectorizado a los socios y hecho algunos cursos de manejo de abonos orgánicos con algunos de estos sectores. Frusán ha promovido igualmente que el asociado se concientice en relación con el mejoramiento de la calidad de producto.

2.1.3.2 Asistencia Técnica De Otras Instituciones
Los productores declaran que están “prácticamente huérfanos” de asistencia técnica. Es poco lo que la UMATA puede aportar; en el caso de San Bernardo, quedan sólo dos funcionarios, y un (1) sólo agrónomo atiende 900 Ha. de cultivos de mora. Se han mejorado algunas prácticas de manejo, como la preparación de los suelos, pero en opinión de los productores están lejos de hacer una “agricultura limpia”. Ellos mencionan que ya tuvieron un fracaso cuando cambiaron de la agricultura con químicos a la agricultura orgánica. Por todo lo anterior, ven en la Alianza una oportunidad para “arrancar para mejorar” en este sentido. Por ejemplo, sugieren la implementación de parcelas experimentales y demostrativas, de manera que lleguen gradualmente a extender el uso de procesos más limpios.

La dirección de Frusán ya había pensado en tener un técnico de cabecera para guiarlos en buenas prácticas; con el establecimiento de la Alianza, los productores ven como una oportunidad que ésta incluya la vinculación de dicho técnico. Usualmente, es en los almacenes donde los productores encuentran asesoría de parte de los agrónomos-distribuidores. Sin embargo, el interés del negocio comercial de éstos incide en que con frecuencia se les recomiende a los agricultores el uso intensivo de productos de síntesis: “agrónomo que no recomiende cuatro o cinco productos no sirve para trabajar en ese almacén.”

1.2.1.1 Prácticas Culturales de Aplicación de Plaguicidas de Uso Agrícola
Tradicionalmente, la aplicación de pesticidas ha sido intensiva. No obstante, la Asociación ha venido instruyendo a los productores para que no apliquen insecticidas franja roja y amarilla. Ellos afirman estar aplicando sólo productos franja verde y azul. Añaden que hace 2 años nadie les indicaba nada al respecto, y que incluso antes ni siquiera miraban el tercio. Las dosis indicadas se tienen en cuenta ahora, y los productores sostienen que los seminarios que han hecho en Frusán han ayudado mucho. Existe evidencia anecdótica sobre eventos de intoxicación en los agricultores por aplicación de químicos.

1.2.1.2 Diferenciación de Producto y Comercialización
Según los mismos productores: “la mejor fruta presentada entre el mercado, la mejor, ha sido tratada con los pesticidas más dañinos a la salud…de ese motivo arranca que se presenta mejor, y entonces la cultura y los mercados están unidos en que la presentación tiene que ser así para dar mejores precios”. Los productores sostienen que el mercado no diferencia entre “una mora lavada en químicos” y otra que no, y por consiguiente no se asigna un precio diferencial al producto más limpio. En este sentido, el representante legal de Frusán ve en la Alianza una oportunidad: “yo aspiro a que con el proyecto de Alianzas consigamos…que al menos esas 100 Ha. de mora sean cultivadas como agricultura limpia para poder tener esa alternativa de llegar a un mercadeo que justifique los costos de producción de esta mora.” Finalmente, cuando se le preguntó a los productores en qué nivel, en una hipotética escala de 1 a 10, se encuentran actualmente en relación con un escenario ideal de manejo ambiental de sus cultivos de mora, luego de un corto intercambio de opiniones llegaron al consenso de que hoy están en un nivel de 6/10, y que en 1 año y medio, con el apoyo de la Alianza, podrían llegar a un manejo entre 9 y 10.

3. IDENTIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE IMPACTOS
Con la valoración de los impactos en la matriz que se muestra en la Tabla 50 se establece el grado de impacto generado en las actividades del proyecto y el tipo de medidas que se pueden adoptar para prevenir, mitigar y/o compensar los impactos negativos, y viabilizar los impactos positivos. El origen de cada uno de los efectos ambientales puede identificarse en los diagramas de flujo que hacen parte del protocolo de actividades identificadas para el paquete tecnológico propuesto (ver: estudio técnico y anexos correspondientes) Finalmente, para la calificación de los diferentes componentes de impacto y el planteamiento de medidas se han tenido muy en cuenta las conclusiones de la sesión de grupo focal con los productores de mora de la región.

Para la identificación de los efectos relacionados con la aplicación de plaguicidas de uso agrícola y el manejo de los envases de los mismos, así como para el planteamiento de las medidas de prevención/control/mitigación propuestas, se ha tomado como base el documento Guía Ambiental para el Subsector de Plaguicidas, publicado por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial en 2003.


Tabla 41: Matriz de calificación de impactos ambientales (ver página siguiente; hacer doble click sobre las tablas para realizar ajustes en el mismo documento)














En síntesis, los impactos ambientales mayores se podrían originar principalmente en la aplicación de plaguicidas químicos de uso agrícola, y se darían tanto en el medio acuático como en el terrestre. En el primer caso, se pueden presentar: daños o muerte a organismos acuáticos, reducción de hábitat acuático, riesgo de bioacumulación en las cadenas tróficas, y riesgos de daños a la salud humana (por consumo directo o contacto). En el segundo caso pueden presentarse: reducción de productividad agrícola (en el largo plazo), reducción del hábitat terrestre, riesgos de daños a la salud humana, generación de áreas de riesgo por almacenamiento, posibles daños a bienes (por deriva en aplicación), y aumento en costos de tratamiento de residuos sólidos.

Otra fuente importante de impactos es el manejo de los envases y empaques de los mismos plaguicidas. Los impactos relacionados con esta actividad se centran en la reducción del hábitat acuático, daños o muerte a organismos acuáticos, riesgo de bioacumulación en las cadenas tróficas, y aumentos en costos de tratamiento del agua; todos los anteriores debido a la contaminación del agua por los vertimientos del lavado. En la misma actividad también se presentan riesgos de daños a la salud humana.

Adicionalmente, la remoción de material terrestre debido a la preparación del lote puede contribuir sustancialmente a la reducción de productividad agrícola y de cobertura vegetal en la zona, como ha venido sucediendo en el pasado, según consta en este mismo informe. Finalmente, la aplicación de fertilizantes químicos antes de la producción y de forma periódica, así como la aplicación de medidas correctivas y preventivas nutricionales para el suelo previas a la siembra, y el aporque y el abonado durante la producción, pueden conllevar fenómenos de escorrentía y/o lixiviación de nutrientes y aporte de sedimentos a cuerpos de agua, lo que puede interrumpir el flujo de energía y nutrientes en el agua, reducir el hábitat acuático, y aumentar los costos de tratamiento del agua para actividades como consumo humano o de animales.

4. PROPUESTA DE ALTERNATIVAS
Esta propuesta se hace con posterioridad a la calificación de impactos y tiene como objetivo reorientar aquellas actividades del paquete tecnológico que den lugar a impactos altos o muy altos.

Este no es el caso para las actividades que conforman el paquete tecnológico aquí planteado, según lo ilustra la Tabla 41, ya que todos los impactos negativos se encuentran en un rango entre bajos y medios. No obstante, la aplicación de plaguicidas químicos de uso agrícola plantea unos riesgos ambientales relativamente altos, por lo que a continuación se plantean algunas recomendaciones a la OGA sobre el uso y manejo ambientalmente responsable de estos productos.






4.1 Uso de Plaguicidas Químicos de Uso Agrícola

De acuerdo con la Guía Ambiental para el Subsector de Plaguicidas (Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial 2003; de aquí en adelante, Guía), la gestión ambiental en este subsector debe estar dirigida a obtener:

 El manejo ambiental adecuado de los plaguicidas
 La transformación de los envases, empaques y embalajes de manera técnica, aprovechando productivamente los materiales generados
 El mejoramiento de la calidad de vida de las personas involucradas en las diferentes actividades
 La concertación con la autoridad ambiental
 Procesos de capacitación continuos

La Guía afirma que “en muchos casos” la aplicación de plaguicidas en Colombia “es realizada por personas que no tienen ninguna capacitación y desconocen los riesgos.” La misma Guía añade que “es quizá en el momento de la aplicación cuando estos riesgos son más diversos y difíciles de controlar ya que…cuando el plaguicida sale del equipo de aplicación y queda expuesto al viento, la temperatura y la humedad relativa pueden generar deriva y evaporación”.

En este sentido, siendo la aplicación de agroquímicos uno de los aspectos ambientales y de salud ocupacional más sensibles en los proyectos agrícolas, el paquete tecnológico de la Alianza, orientado hacia las Buenas Prácticas Agrícolas y el Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades (MIPE), contempla el control de plagas y enfermedades con químicos de síntesis” sólo “en último caso y con consulta del técnico” (véase Estudio Técnico).

El paquete tecnológico incluye controles químicos alternativos (además de controles biológicos) para una serie de plagas y enfermedades de la mora (i.e., larvas, insectos, lepidópteros, trips, hongos, y virus). La Tabla 51 presenta una relación de los nombres comunes y las diferentes presentaciones comerciales de los productos químicos de síntesis que se recomiendan en el paquete tecnológico.


Tabla 42: Caracterización de plaguicidas químicos de uso agrícola incluidos en el paquete tecnológico de mora para la región de Sumapáz



Fuente: Bonilla, Juan Pablo y otros. “Informe nacional sobre el uso y manejo de plaguicidas en Colombia, tendiente a identificar y proponer alternativas para reducir el escurrimiento de plaguicidas al mar caribe” Ministerio del Medio Ambiente. Noviembre de 2000.

Esta misma Tabla incluye la clasificación de cada uno de las substancias de acuerdo con su peligrosidad y grado de toxicidad, según la Organización Mundial de la Salud (OMS). Dicha clasificación fue reglamentada en Colombia mediante la Resolución 10834 del 25 de noviembre de 1992, expedida por el Ministerio de Salud. A continuación, la Tabla 52 relaciona las diferentes categorías toxicológicas determinadas por la OMS y contenidas en la citada Resolución.

Tabla 43: Categorías toxicológicas de plaguicidas químicos de uso agrícola

Categoría Toxicológica Toxicidad Color de la Etiqueta
I Extremadamente peligroso (Muy Tóxico) Rojo
II Altamente peligroso (Tóxico) Amarillo
III Ligeramente peligroso (Cuidado) Azul
IV Moderadamente peligroso (Dañino) Verde

Fuente: Resolución 10834 de 1992.

Adicionalmente, la Tabla 51 relaciona las formulaciones de cada substancia, de acuerdo con el Manual sobre Elaboración y Empleo de las Especificaciones de la FAO y de la OMS para Plaguicidas (FAO 2004). Los códigos que se emplean para los diferentes tipos de formulaciones de plaguicidas agrícolas son los siguientes:

Código Denominación Descripción
SL Soluciones Simples – Concentrados Solubles Líquido homogéneo que, al ser diluido en agua, forma una solución verdadera del activo, pudiendo contener auxiliares de formulación insolubles.
UL Soluciones Simples – Líquidos de Volumen Ultra Bajo Líquido homogéneo listo para su aplicación directa con equipos Ultra Bajo Volumen (ULV).
EC Soluciones para Dispersión – Concentrados Emulsionables Líquido homogéneo para ser aplicado como emulsión, luego de ser diluido en agua.
SC Suspensiones – Suspensiones Concentradas Líquido con el activo en suspensión estable, para aplicar diluido en agua.
DP Formulaciones Sólidas para Uso Directo – Polvos Secos Formulación sólida, uniforme, en forma de polvo con buena movilidad, únicamente para aplicación directa en forma de espolvoreo.
GR Formulaciones Sólidas para Uso Directo – Granulados Formulación sólida, uniforme, en forma de gránulos con dimensiones bien definidas, para aplicación directa.
WP Formulaciones Sólidas para Dispersión – Polvos Mojables Polvo para aplicar como suspensión, luego de ser dispersado en agua.
WS Formulaciones Sólidas para Dispersión - Polvos Dispersables en Agua para Formar una Pasta para Tratamiento de Semillas Formulación sólida, uniforme, en forma de polvo, para aplicación directa sobre las semillas, luego de dispersarlo en agua, en forma de pasta.
SB Cebo en Pedazos Cebo presentado en trozos de forma irregular


Se recomienda a la OGA realizar un estricto seguimiento y control sobre las cantidades administradas de estas substancias, así como su forma de aplicación y el almacenamiento y disposición final de los envases y empaques que las contienen.


4.2 Manejo Ambientalmente Responsable de Plaguicidas Químicos de Uso Agrícola: Protocolo de Normas de Bioseguridad

La Guía Ambiental para el Subsector de Plaguicidas enumera las actividades involucradas en la aplicación de los plaguicidas en el cultivo. Estas son:



La misma Guía establece un protocolo de normas de bioseguridad para la aplicación de pesticidas, que por su importancia se transcribe aquí integralmente.

A. Normas antes de la aplicación

1. Adquirir los plaguicidas en un almacén autorizado y de confianza. No comprar productos de dudosa procedencia. No aceptar envases deteriorados o con etiquetas ilegibles ni productos con fecha de expiración vencida. Comprar cantidades acordes con el consumo de la finca.
2. Almacenar los plaguicidas en un lugar seguro, fresco y bien ventilado, bajo llave y fuera del alcance de los niños, separados de combustibles, alimentos, medicinas, ropas o utensilios domésticos. Revisar con frecuencia las fechas de expiración y tratar de usar los productos próximos a vencerse. Almacenar los herbicidas separados de otros plaguicidas.
3. Definir claramente la necesidad de la aplicación, con base en las observaciones de campo. Evitar aplicaciones innecesarias que ocasionan, además, costos adicionales. Quienes prescriben y/o aplican plaguicidas deben estar inscritos ante el ICA (Decreto 1843 de 1991)
4. Leer cuidadosamente la etiqueta del producto. Esta contiene información importante para el uso seguro y eficaz del producto.
5. Tener en cuenta los plazos recomendados entre la última aplicación y la cosecha, para evitar desechos en los productos tratados.
6. Revisar cuidadosamente los equipos de aplicación y corregir fugas en las tapas, mangueras y conexiones, las cuales pueden dar lugar a contaminación del operario.
7. No tratar de extraer los plaguicidas de su envase usando el sistema de sifón, succionando con la boca. No romper las bolsas jalándolas, cortarlas en una esquina con tijeras o un cuchillo. Esto evita la contaminación del operario y permite controlar mejor la salida del producto y guardar eventuales sobrantes.
8. Preparar las mezclas de plaguicida con agua al aire libre y utilizando el equipo de protección que recomienda la etiqueta. No revolver mezclas con la mano.
9. Si se va a mezclar varios productos y no se conoce su compatibilidad, hacer antes una prueba de compatibilidad en las mismas proporciones en que va a hacerse la mezcla.
10. Usar en lo posible agua limpia o colarla, para eliminar partículas que puedan obstruir filtros o boquillas del equipo de aplicación. La limpieza de ellos en el campo puede ser fuente de contaminación.
11. Medir o pesar cuidadosamente las cantidades de plaguicida a emplear y calibrar el equipo de aplicación. Sobredosis pueden causar daño al cultivo o dejar desechos indeseables y subdosis son inefectivas y hacen necesaria una nueva aplicación. En ambos casos se producen costos adicionales.
12. Los elementos usados para medir plaguicidas no deben emplearse para otros usos. No usar utensilios de uso doméstico para medir plaguicidas.
13. Al terminar de medir las dosis de plaguicida lavar cuidadosamente los elementos de medición. Echar el agua de lavado a la fumigadora o al tanque donde se está preparando la mezcla.
14. Los envases que vayan quedando vacíos deben descontaminarse, mediante un triple enjuague
15. Tanquear con cuidado el equipo de aplicación para evitar derrames.
16. Retirar personas y animales domésticos del campo se va a aplicar.
17. Capacitar a los aplicadores si no tienen experiencia. La capacitación debe incluir información sobre síntomas y vías de intoxicación y primeros auxilios.
18. Nunca envasar plaguicidas en recipientes de bebidas o alimentos ni entregar plaguicidas en envases sin identificación.
19. Lavarse inmediatamente en caso de contaminación accidental y cambiarse la ropa contaminada. No comer, beber ni fumar mientras se está trabajando con plaguicidas. Lavarse manos y cara antes de hacerlo. (Normas válidas antes, durante y después de aplicación).
20. Los propietarios deben señalizar el campo en los sitios de acceso con letreros de tamaño fácilmente legible a una distancia no menor de 20 mts. Elaborados en material resistente a la intemperie, con la leyenda “peligro área tratada con plaguicidas, si necesita entrar use equipo de protección”. No podrán retirarse antes de 10 días después de la aplicación (Decreto 1843, Artículo 92).

B. Normas durante la aplicación

1. Evitar las horas más calientes del día para hacer las aplicaciones (hay mayor evaporación, los elementos de protección son más incómodos, al sudar la piel absorbe con mayor facilidad los plaguicidas). Preferir las primeras horas de la mañana o las últimas de la tarde.
2. Utilizar los elementos de protección personal recomendados en la etiqueta.
3. Aplicar de tal manera que el viento aleje la nube de aspersión del operario. Evitar trabajar dentro de la nube de aspersión.
4. No permitir que los niños apliquen o manejen plaguicidas.
5. No aplicar plaguicidas en condiciones meteorológicas desfavorables como altas temperaturas, vientos de más de 10 km por hora o lluvias inminentes.
6. No destapar boquillas obstruidas soplándolas con la boca.
7. Al interrumpir el trabajo no dejar el equipo de aplicación al alcance de los niños.
8. Tomar las precauciones necesarias para evitar daños al ambiente, cultivos cercanos y animales domésticos.
9. Evitar el ingreso de personas o animales domésticos al campo, mientras se está realizando la aplicación.
10. Queda terminantemente prohibido el bandereo con personas (Decreto 1843, Artículo 92 PAR).

C. Normas después de la aplicación

1. Lavar el equipo de aplicación, interior y exteriormente, sin contaminar fuentes de agua. Fumigadoras de espalda o de tractor pueden lavarse directamente en el sitio de trabajo y echar el agua de lavado al suelo. Aeronaves deben lavarse en plataformas con sistema de drenaje hacia fosas sépticas o sistemas de tratamiento de desechos.
2. Los envases vacíos deben ser enjuagados tres veces, como se explicó anteriormente y luego deben ser inutilizados. No deben usarse para guardar agua potable o alimentos.
3. Guardar los empaques o envases con sobrantes, bien cerrados y en un lugar seguro.
4. Lavar la ropa y los elementos de protección, sin contaminar fuentes de agua. La ropa usada para aplicación de plaguicidas debe lavarse aparte de la ropa de uso corriente. Para lavar ropa muy contaminada se recomienda usar guantes de caucho.
5. Bañarse completamente el cuerpo con agua y jabón, incluyendo cuero cabelludo y debajo de las uñas.
6. No reingresar a los campos tratados hasta el día siguiente. Esta norma es de carácter general y puede variar según el producto aplicado y del lugar objeto del tratamiento. En algunos casos puede reingresarse después de que la aspersión ha secado; en otros casos se recomienda esperar dos o tres días. En caso de tener que ingresar al campo tratado antes del plazo recomendado, se debe usar equipo de protección adecuado.
7. Tener en cuenta los períodos de carencia, de acuerdo con los intervalos establecidos entre la última aplicación y la cosecha (Decreto 1843, Artículo 94)

Uno de los aspectos que potencialmente puede generar mayor impacto ambiental tiene que ver con la deriva de los plaguicidas, una vez aplicados en el terreno. La Guía define por deriva “la distancia horizontal a la cual son transportadas las gotas de una aspersión a partir del punto de aplicación.” Este aspecto es de importancia debido a que se puede ocasionar daño a cultivos adyacentes, a las áreas boscosas cercanas, cuerpos de agua o zonas habitadas. Según la Guía, la deriva “depende de la altura de la que cae la gota, la velocidad del viento y de la velocidad de caída de la gota, la cual, a su vez, es función del diámetro.”

Por consiguiente, aún bajo las mejores condiciones meteorológicas y técnicas de aplicación, es conveniente dejar franjas de seguridad con relación a objetivos tales como cultivos susceptibles, concentraciones de vivienda, fuentes de agua, y casas dentro de un lote. La legislación colombiana (Decreto 1843) establece franjas de seguridad de 100 metros para la aplicación aérea y de 10 m para la aplicación terrestre, en relación con “cuerpos o cursos de agua, carreteras troncales, núcleos de población humana o animal, o cualquiera otra área que requiera protección especial”.

Finalmente, los impactos ambientales derivados del uso de plaguicidas no se refieren exclusivamente a la aplicación de los mismos. El correcto manejo y disposición final de los empaques, envases plásticos y metálicos, y desechos de otro orden (i.e., embalajes, restos de mezcla, desechos de elementos de protección, y desechos de equipos de aplicación) también demanda una atención adecuada.

De acuerdo con la Guía, una vez recolectados los envases plásticos en los sitios adecuados para la actividad, como son bodegas o micropuntos de recolección, la práctica recomendada es:

a. Práctica de Triple Lavado: consiste en remover el producto que queda en la pared de los envases adicionando agua hasta un cuarto del volumen del envase, taparlo, y agitarlo en todas direcciones, para finalmente disponer este enjuague dentro de la bomba de fumigación o en el tanque de mezcla de los productos. Esta acción se debe repetir tres veces, garantizando con esto que el 99% de los desechos sean eliminados. Esta práctica debe realizarse cada vez que se desocupe un envase que ha contenido productos agroquímicos.
b. Inutilizar el envase (realizar perforaciones al envase, especialmente en el fondo del mismo).
c. Separar las tapas para evitar que los gases o vapores de algunos agroquímicos puedan atentar contra la salud de las personas que reciben los envases.
d. Disposición final: Las tapas y los envases separados deben ser enviados a bodegas de almacenamiento. La recolección en las bodegas debe hacerse cada dos meses, de acuerdo a la programación establecida por la entidad o gremio encargado de esta actividad. Para este procedimiento se deben establecer sitios de recolección debidamente identificados, en lugares que cumplan con las normas de almacenamiento establecidas por las autoridades competentes. De acuerdo a la capacidad máxima establecida, la OGA identificará y contactará a una entidad gestora de residuos sólidos peligrosos, de manera que se realice el transporte y disposición final de los envases y empaques de plaguicidas de acuerdo con los criterios establecidos en la Guía en mención.

Una práctica alternativa es procesar el picado de envases en un tratamiento de reciclaje para la elaboración de elementos de uso práctico en campo como la madera plástica, cajas selladas para el transporte de plaguicidas o para la elaboración de envases para productos que no sean de consumo humano o animal (Guía Ambiental para el Subsector de Plaguicidas, pág. 67).

Finalmente, la Guía establece que los envases metálicos “deben ser igualmente inutilizados y aplastados para ser fundidos en siderúrgicas con licencia ambiental para el proceso.”

4.3 Conclusiones

La matriz de evaluación de impactos cuantifica los impactos tanto positivos como negativos que podrían generarse a partir del desarrollo de las actividades de la Alianza. Los primeros se presentan en un rango que va desde impacto bajo hasta alto. Los segundos comprenden un rango que va desde impactos bajos hasta medios. El EIA propone medidas que permiten prevenir y/o controlar los impactos negativos, así como viabilizar los impactos positivos.

Además de tener en cuenta estas medidas para garantizar el cumplimiento de las exigencias ambientales mínimas para la operación del proyecto, la Alianza deberá igualmente acogerse a los requerimientos contenidos en la comunicación dirigida por la CAR y que se enumeran al inicio de esta sección.

Asumiendo que lo anterior se lleva a efecto, la evaluación de impacto ambiental para el sistema de producción para el cultivo de mora en los municipios de San Bernardo y Silvania ha permitido concluir que el paquete tecnológico propuesto es viable ambientalmente. Esto significa que las consideraciones mínimas requeridas para garantizar la protección y conservación de los recursos naturales de la región se han tenido en cuenta en el planteamiento de las actividades que definen el estudio de preinversión.

5. PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
El Plan de Manejo Ambiental se concibe como un instrumento de fácil comprensión y ejecución por parte de los miembros de la Alianza, que de manera esquemática permite identificar, describir, planificar y presupuestar las diferentes actividades requeridas para llevar a efecto las medidas de control o mitigación propuestas en el Estudio de Impacto Ambiental, así como los responsables de cada actividad propuesta.

A continuación se presenta la ficha ambiental para cada uno de los proyectos contemplados dentro del Plan de Manejo Ambiental, que como se verá, se refieren fundamentalmente a actividades de campo a realizar con los productores de la Alianza. Estas actividades están concebidas como talleres teórico-prácticos donde el énfasis está en el aprendizaje y el desarrollo de destrezas (competencias) para aplicar exitosamente los conceptos adquiridos. Se trata de aprovechar al máximo el “efecto demostrativo”, que la literatura sobre difusión tecnológica ha identificado como un factor crítico para la asimilación de nuevas técnicas. Así, los productores de la Alianza se dividirán en grupos de aproximadamente 20 productores, cuyos predios estén idealmente ubicados cerca el uno del otro, de manera que cada taller se pueda realizar en el predio de uno de estos y con la participación de sus vecinos.

Finalmente, cabe señalar que—como lo afirma la FAO (1998)—un programa que vaya en la dirección del manejo integrado de plagas y enfermedades será viable en la medida en que la Alianza esté en capacidad de ofrecerles a los productores los medios para tomar decisiones informadas, de forma que no desperdicien sus recursos ni pongan en peligro su salud, ni dañen sus cultivos o el medio ambiente. De aquí la importancia que tienen las actividades de capacitación y desarrollo de destrezas que se presentan a continuación.



Ficha 1 Difusión del EIA y el PMA planteado para la alianza
Responsable del proyecto OGA y Comité de BPAs
Asesoría, Vigilancia y Control Comité Directivo de la Alianza
Objetivos Difundir entre los productores el EIA y PMA elaborado para el desarrollo de la Alianza, incluyendo aspectos sobre Buenas Prácticas Agrícolas, como un conjunto de prácticas para el mejoramiento de los métodos convencionales de producción agrícola, que permitan minimizar el impacto de la producción sobre la fauna, la flora y la salud de los trabajadores.
Indicadores del proceso Número de productores de la Alianza que participa en los talleres / Número total de productores de la Alianza
Actividades de campo (1 taller teórico-práctico dictado a 6 grupos de 20 productores cada uno, 1 día por grupo) Capacitación sobre buenas prácticas agrícolas, incluyendo la capacitación para el desarrollo de los protocolos de producción y sobre manejo integrado de plagas y enfermedades. El taller incluye el manejo del protocolo de normas de bioseguridad para la aplicación de plaguicidas.
Tiempo de ejecución Durante el mes 3 del proyecto
Insumos y talento humano Talleristas, refrigerios, papelería.
Costos ficha $1.550.000


Ficha 2
Gestión integral de residuos sólidos
Responsable del proyecto OGA y Comité de BPAs
Asesoría, Vigilancia y Control Comité Directivo de la Alianza
Objetivos Difundir entre los productores las técnicas de gestión de residuos orgánicos de la finca y aprovechamiento en la elaboración de abono orgánico que cumpla los requerimientos de la producción
Indicadores del proceso  Número de productores de la Alianza que participa en los talleres / Número total de productores de la Alianza
 Kilogramos de abono orgánico producido por los beneficiarios al finalizar el primer año / Número de hectáreas cultivadas con mora en la Alianza
 Número de productores que tienen su compostera instalada y funcionando al finalizar el primer año / Número total de productores de la Alianza
Actividades de campo (1 taller teórico-práctico dictado a 6 grupos de 20 productores cada uno, 1 día por grupo) Capacitación en gestión integral de residuos provenientes de actividades de desyerbe, plateo, y podas, así como de otros residuos orgánicos (por ejemplo, estiércol y residuos de otros cultivos) y no orgánicos (bolsas plásticas, latas, papel y cartón, residuos domésticos). Capacitación sobre construcción y operación de composteras para la elaboración del abono orgánico. La metodología consiste en talleres teórico-prácticos en donde el productor desarrollará competencias en cuantificación de los residuos producidos en la finca, diseño y ubicación de composteras, operación eficiente de las composteras, producción de abonos aptos para el cultivo establecido, y mantenimiento y control de las composteras.
Tiempo de ejecución Un mes antes de la poda de producción
Insumos y talento humano Talleristas, refrigerios, y apoyo en materiales para construcción de composteras (tejas de zinc, puntillas, y alambre). Los productores aportarán las herramientas como martillos, palas y serruchos.
Costos ficha $1.550.000 (talleres) + $6.200.000 (apoyo a construcción de composteras)


Ficha 3 Manejo y disposición final de envases de plaguicidas de uso agrícola
Responsable del proyecto OGA y Comité de BPAs
Asesoría, Vigilancia y Control Comité Directivo de la Alianza
Objetivos Difusión de buenas prácticas para el manejo y disposición final de residuos de envases de plaguicidas de uso agrícola
Indicadores del proceso  Número de productores de la Alianza que participa en los talleres / Número total de productores de la Alianza
 Convenio firmado para la disposición final (incineración) de envases en horno autorizado y/o plan institucional para el reciclaje/reuso de envases plásticos (ver Guía Ambiental para el Subsector de Plaguicidas)
Actividades de campo (1 taller teórico-práctico dictado a 6 grupos de 20 productores cada uno, 1 día por grupo) Capacitación sobre lavado, inutilización, almacenamiento y disposición final de envases de plaguicidas de uso agrícola. Se distribuirán entre los productores los micropuntos de recolección y confinamiento de envases y empaques de plaguicidas químicos de uso agrícola, que consisten en unidades plásticas con tapa y una capacidad de 100 litros, con un costo de $50.000 por unidad. También se capacitará a los productores sobre la ubicación óptima de los micropuntos de recolección. La OGA deberá realizar la gestión para el manejo y la disposición final ante las casas distribuidoras y demás entes del subsector de plaguicidas involucrados.
Tiempo de ejecución Durante el mes 10 del cronograma, con anterioridad a la primera aplicación de fertilizantes al terreno
Insumos y talento humano Talleristas, refrigerios, papelería.
Costos ficha $1.550.000 + $6.200.000 (RECIPIENTES CON TAPA DE 100 L DE CAPACIDAD)


Ficha 4 Reposición de sumideros de carbono en la zona*
Responsable del proyecto OGA
Asesoría, Vigilancia y Control Comité Directivo de la Alianza
Objetivos Restituir parte de la cobertura arbórea reclamada para el proyecto (en la actividad de tutorado), procurando restablecer a mediano plazo (10 años) el balance de carbono de la región
Indicadores del proceso Número de alisos en pie 6 meses después de la siembra / Número de alisos sembrados
Actividades Siembra de 5.673 alisos (de mínimo 50 cm. de altura y con distancias de siembra no inferiores a 3 metros) en los predios de los productores que por el volumen de madera extraído así lo ameriten y/o donde se requieran como cortavientos (ver nota explicativa debajo **)
Tiempo de ejecución Dentro de los 3 meses siguientes al aprovechamiento forestal doméstico
Insumos y talento humano Plántulas de aliso, herramientas, mano de obra de los productores.
Costos ficha $4.950.000

Notas:

* La captura de carbono atmosférico es una actividad dirigida a mitigar el Efecto de Invernadero y se realiza mediante la extracción y almacenamiento de carbono de la atmósfera en sumideros de carbono (como los océanos, los bosques o la tierra) a través de un proceso físico o biológico como la fotosíntesis. Los seres humanos han intentado aumentar el secuestro de carbono plantando nuevos bosques.

** Como ya se indicó en la matriz de evaluación de impactos ambientales, las labores de tutorado demandan un volumen de madera equivalente a 1.872,4 metros cúbicos, que se obtendrá a partir del corte de 1.911 árboles de eucalipto de 10 años de edad registrados oficialmente (ante la CAR) en plantaciones de la zona. De acuerdo con el estudio de Víctor Hugo Gutiérrez, Mauricio Zapata, Carlos Sierra, William Laguado, y Alí Santacruz, “Maximizing the profitability of forestry projects under the Clean Development Mechanism using a forest management optimization model”, publicado en Forest Ecology and Management 226 (2006) 341–350, la capacidad de absorción de carbón del eucalipto (Eucalyptus sp.) es de 8,07 Ton/Ha./año (para un horizonte de 25 años). En el caso de haber permanecido en pie por 20 años, una hectárea sembrada con eucaliptos hubiera absorbido el equivalente a 161,4 toneladas de carbono. Mientras tanto, un aliso (A. jorullensis) tiene una capacidad de absorción de 5,73 Ton/ha./año (también para un horizonte de 25 años). Una hectárea sembrada con alisos en el momento de corte de los eucaliptos (es decir, cuando un eucalipto tenga 10 años) absorberá durante los próximos 10 años el equivalente a 57,3 toneladas de carbono. Comparando las cantidades de carbono absorbidas durante 20 años para los dos casos (eucaliptos en pie durante todo ese tiempo, y alisos en pie durante los últimos 10 años), la relación de absorción de carbono eucalipto:aliso es de 2,82. Dicho de otra forma, se requiere sembrar 2,82 alisos por cada eucalipto cortado para hacer iguales las cantidades de carbono absorbido en el periodo considerado. O, lo que es igual, para que los alisos en pie durante 10 años absorban la misma cantidad de carbono que los eucaliptos en pie durante 20 años, se requiere sembrar 2,82 alisos por eucalipto cortado. Esto, ya que se asume que en el largo plazo el carbono almacenado en la madera de eucalipto utilizada como tutores se devolverá a la atmósfera al quemarse la madera, que es el uso más probable luego de que se termine la vida útil de los tutores, que es de 4 años aproximadamente. El porcentaje de supervivencia de los alisos plantados se estima en 95%, por lo que el número total de alisos a plantar será igual a [2,82]*[1/0,95]*[Número de eucaliptos cortados] = [2,82]*[1/0,95]*[1.911] = 5.673 alisos.

En síntesis, los costos del PMA se presentan de la siguiente manera:

Ficha No. Proyecto Costo (COL$2006)
1 Difusión del EIA y PMA formulado para la alianza y su orientación hacia BPA 1.550.000
2 Gestión integral de residuos sólidos – capacitación y construcción de composteras 1.550.000
Apoyo a la construcción de composteras 6.200.000
3
Manejo y disposición final de envases de plaguicidas de uso agrícola 1.550.000
Adquisición de 124 recipientes para la recolección y confinamiento de envases y empaques de plaguicidas químicos de uso agrícola 6.200.000
4 Reposición de sumideros de carbono en la zona 4.950.000
TOTAL PRESUPUESTO PMA $22.000.000


VI COMPONENTE FINANCIERO
El objetivo de componente financiero es analizar las condiciones propias de la Alianza, utilizando la información de los componentes Técnico y de Mercado para realizar las proyecciones del comportamiento económico-financiero del proyecto. Partiendo del análisis de la Unidad Técnica Productiva establecida, con base en la inversión requerida por el productor para la puesta en marcha del proyecto, la productividad de la Unidad Técnica productiva, los precios de venta de los productos, y los costos incurridos en el procesos de producción.

1 ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO POR UNIDAD PRODUCTIVA TÉCNICA UPT
La unidad técnica Productiva establecida para la alianza de Mora Cundinamarca es de 0.8 hectáreas. En la cual se plantea un sistema de producción tradicional.

1.1 INGRESOS
1.1.1 DINÁMICA DE PRODUCTIVIDAD
La dinámica de producción del producto para comercialización, Mora, que se esperan para la Unidad Técnica Productiva, establecida en el componente Técnico, se muestran en el Gráfica 10.

Gráfica 10: Dinámica de Productividad (Kg.)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
1.1.2 PRECIOS DE VENTA
El precio de venta establecido para la realización de las proyecciones financieras, fue construido con base en las negociaciones que se llevaron a cabo con el comercializador, y se estima en $1.500 por Kg. de Mora.

1.1.3 FLUJO DE INGRESOS
Para la dinámica de productividad y los precios establecidos para la proyección financiera, se proyectan los ingresos esperados para la Unidad Técnica Productiva, estos ingresos se presentan en el Gráfica 11.

Gráfica 11: Flujo de Ingresos (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

1.2 INVERSIONES
Las inversiones requeridas para la puesta en marcha de la el proyecto productivo, son los costos incurridos en el año 0 de producción que tiene en cuenta las inversiones en el establecimiento y los costos de operación para este año; esta inversión se presenta en la Tabla 44.





Tabla 44: Inversiones, Costos de establecimiento (Pesos, %)

ACTIVIDADES UNIDAD PRECIO CANTIDAD Valor %

COSTOS DIRECTOS

1 MANO DE OBRA
1.1 SIEMBRA Y OTROS
1.1.1 Selección del terreno y calicata Jornal 15.000 1 15.000 0%
1.1.2 Toma de muestras del suelo Jornal 15.000 1 15.000 0%
1.1.3 Limpieza del lote de siembra Jornal 15.000 5 75.000 1%
1.1.4 Contrucción de zanjas y drenes Jornal 15.000 6 90.000 1%
1.1.5 Trazado Jornal 15.000 4 60.000 0%
1.1.6 Cerramiento del cultivo y seguridad Jornal 15.000 5 75.000 1%
1.1.7 Hoyado Jornal 15.000 14 210.000 1%
1.1.8 Aplicación correctivos Jornal 15.000 2 30.000 0%
1.1.9 Distribución de plántulas Jornal 15.000 1 15.000 0%
1.1.10 Tutorado Jornal 15.000 60 900.000 6%
1.1.11 Siembra de plántulas mora Jornal 15.000 12 180.000 1%
SUBTOTAL SIEMBRA Jornal 15.000 111 1.665.000 12%
1.2 LABORES CULTURALES
1.2.1 Control de malezas Jornal 15.000 1 15.000 0%
1.2.2 Control fitosanitario Jornal 15.000 12 180.000 1%
1.2.3 Fertilización y compostaje Jornal 15.000 24 360.000 3%
1.2.4 Resiembras mora Jornal 15.000 42 630.000 4%
1.2.5 Podas en general mora Jornal 15.000 60 900.000 6%
SUBTOTAL CULTURALES Jornal 15.000 139 2.085.000 15%
1.3 LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA
1.3.1 Cosecha y postcosecha Jornal 15.000 42 630.000 4%
1.3.2 Mantenimiento de herramientas y equipos Jornal 15.000 5 75.000 1%
1.3.3 Labores de planeación Tecnica y contable Jornal 15.000 12 180.000 1%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 59 885.000 6%
SUBTOTAL MANO DE OBRA 4.635.000 33%

2 INSUMOS
2.1 INSUMOS ESTABLECIMIENTO
2.1.1 Plántulas de mora listas siembra Und 1.320 1.160 1.531.200 11%
2.1.2 Tutorado Global 2.721.000 1 2.721.000 19%
2.1.3 Resiembra Und 1.320 70 92.400 1%
2.2 SUBTOTAL ESTABLECIMIENTO 4.344.600 31%
INSUMOS CULTIVO
2.2.1 Correctivos menores y enmiendas Kg 300 500 150.000 1%
2.2.2 Fungicidas, herbicidas, insecticidas (MIPE) Kg 45.000 15 675.000 5%
2.2.3 Abonos químicos Kg 1.000 795 795.000 6%
2.2.4 Abono orgánico totalmente maduro Kg 300 3.960 1.188.000 8%
2.2.5 Abonos foliares Lt 25.000 15 375.000 3%
2.2.6 Canastillas plasticas 10Kg Und 15.000 0 0 0%
SUBTOTAL INSUMOS CULTIVO 3.183.000 22%
SUBTOTAL INSUMOS 7.527.600 53%

3 OTROS COSTOS
3.1 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS
3.1.1 Tijeras Manuales bellota Und 50.000 0 0 0%
3.1.2 Implementos poda y labores culturales Und 150.000 0 0 0%
3.1.3 Machetes Und 40.000 0 0 0%
SUBTOTAL IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS 0 0%
3.2 SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA
3.2.1 Sistema de poscosecha BPA Und 450.000 1 450.000 3%
3.2.2 instrumentos de recolección Und 150.000 1 150.000 1%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA 600.000 4%
3.3 OTROS COSTOS
3.3.1 Analisis de suelo completo Und 97.500 1 97.500 1%
3.3.2 Analisis Patologico Und 90.000 1 90.000 1%
3.3.3 Asistencia Técnica anual Global 425.508 1 425.508 3%
3.3.4 Transporte de producto a Planta de Acopio $/Kg 80 2.500 200.000 1%
SUBTOTAL OTROS COSTOS 813.008 6%
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES 1.413.008 10%

TOTAL COSTOS DIRECTOS 13.575.608 96%

COSTOS INDIRESTOS

1 Arrendamiento Ha / Mes 40.000 12 480.000 3%
2 Administracion (0,01 sobre costos directos) Global 135.756 1 135.756 1%

TOTAL COSTOS INDIRECTOS 615.756 4%

TOTAL COSTOS 14.191.364 100%

En resumen la distribución de la totalidad de los costos se presenta en la Gráfica 12.














Gráfica 12: Distribución de Inversiones, Costos de establecimiento



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

1.3 COSTOS
Los costos presentados por el sistema productivo propuesto no son estáticos desde el periodo 1 de producción, estos costos se estabilizan al 2 año del establecimiento de cultivo, y se presentan en la Tabla 45:


Tabla 45: Costos de Producción de la Alianza por Ha ($$$, %)

ACTIVIDADES UNIDAD PRECIO CANTIDAD Valor % CANTIDAD Valor %

COSTOS DIRECTOS

1 MANO DE OBRA 5.115.000
1.2 LABORES CULTURALES
1.2.1 Control de malezas Jornal 15.000 18 270.000 3% 20 300.000 3%
1.2.2 Control fitosanitario Jornal 15.000 36 540.000 5% 36 540.000 5%
1.2.3 Fertilización y compostaje Jornal 15.000 65 975.000 10% 65 975.000 9%
1.2.4 Resiembras mora Jornal 15.000 0 0 0% 0 0 0%
1.2.5 Podas en general mora Jornal 15.000 80 1.200.000 12% 80 1.200.000 11%
SUBTOTAL CULTURALES Jornal 15.000 199 2.985.000 30% 201 3.015.000 27%
1.3 LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 0 0 0%
1.3.1 Cosecha y postcosecha Jornal 15.000 125 1.875.000 19% 183 2.745.000 25%
1.3.2 Mantenimiento de herramientas y equipos Jornal 15.000 5 75.000 1% 5 75.000 1%
1.3.3 Labores de planeación Tecnica y contable Jornal 15.000 12 180.000 2% 12 180.000 2%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA Jornal 15.000 142 2.130.000 22% 200 3.000.000 27%
SUBTOTAL MANO DE OBRA 5.115.000 52% 0 6.015.000 55%

2 INSUMOS 3.108.000 3.108.000
INSUMOS CULTIVO
2.2.1 Correctivos menores y enmiendas Kg 300 250 75.000 1% 250 75.000 1%
2.2.2 Fungicidas, herbicidas, insecticidas (MIPE) Kg 45.000 15 675.000 7% 15 675.000 6%
2.2.3 Abonos químicos Kg 1.000 795 795.000 8% 795 795.000 7%
2.2.4 Abono orgánico totalmente maduro Kg 300 3.960 1.188.000 12% 3.960 1.188.000 11%
2.2.5 Abonos foliares Lt 25.000 15 375.000 4% 15 375.000 3%
2.2.4 Canastillas plasticas 10Kg Und 15.000 0 0 0% 0 0 0%
SUBTOTAL INSUMOS CULTIVO 3.108.000 32% 0 3.108.000 28%
SUBTOTAL INSUMOS 3.108.000 32% 0 3.108.000 28%

3 OTROS COSTOS 1.025.508
3.2 SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA
3.2.1 Sistema de poscosecha PBA Und 550.000 0 0 0% 0 0 0%
3.2.2 instrumentos de recolección Und 250.000 0 0 0% 0 0 0%
SUBTOTAL COSECHA Y POSTCOSECHA 0 0% 0 0 0%
3.3 OTROS COSTOS 0 0 0%
3.3.1 Analisis de suelo completo Und 97.500 0 0 0% 0,0 0 0%
3.3.2 Asistencia Técnica anual Global 425.508 1 425.508 4% 1 425.508 4%
3.3.3 Transporte de producto a Planta de Acopio $/Kg 80 7.500 600.000 6% 11.000 880.000 8%
SUBTOTAL OTROS COSTOS 1.025.508 10% 0 1.305.508 12%
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES 1.025.508 10% 0 1.305.508 12%

TOTAL COSTOS DIRECTOS 9.248.508 94% 10.428.508 95%

COSTOS INDIRESTOS 572.485 584.285

1 Arrendamiento Ha / Mes 40.000 12 480.000 5% 12 480.000 4%
2 Administracion (0,01 sobre costos directos) Global 92.485 1 92.485 1% 1 104.285 1%

TOTAL COSTOS INDIRECTOS 572.485 6% 584.285 5%

TOTAL COSTOS 9.820.993 100% 11.012.793 100%


Los costos a partir del periodo 2 se comportan estáticamente hasta la terminación de proyecto en el año 10. La Gráfica 13 presenta la distribución de costos comparativamente para el proyecto.

Gráfica 13: Costos de la Alianza (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
1.4 FLUJO DE CAJA UPT

El flujo de caja proyectado se construye a partir de los ingresos generados de las venta de Mora, y restando las inversiones y los costos incurridos en la producción. En la Tabla 46 se presenta el flujo de caja proyectado para la Unidad Técnica Productiva.

Tabla 46: Flujo de caja UPT (Pesos)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5-10

INGRESOS
MORA 3.750.000 11.250.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000
TOTAL INGRESOS 3.750.000 11.250.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000

COSTOS
MANO DE OBRA 4.635.000 5.115.000 6.015.000 6.015.000 6.015.000 6.015.000
INSUMOS 7.527.600 3.108.000 3.108.000 3.108.000 3.108.000 3.108.000
OTRAS COSTOS 1.413.008 1.025.508 1.305.508 1.305.508 1.305.508 1.305.508
COSTOS INDIRECTOS 615.756 572.485 584.285 584.285 584.285 584.285
TOTAL COSTOS 14.191.364 9.820.993 11.012.793 11.012.793 11.012.793 11.012.793

FLUJO NETO -10.441.364 1.429.007 5.487.207 5.487.207 5.487.207 5.487.207
Margen Operacional -278,4% 12,7% 33,3% 33,3% 33,3% 33,3%

TIR 39,65%
VPN 16.939.186

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

La Gráfica 14 presenta el comportamiento del flujo neto y el margen generado por la Unidad Técnica Productiva.

Gráfica 14: Flujo de Caja UTP (Pesos, %)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

2 UNIDAD PRODUCTIVA RENTABLE – UPR
El proyecto busca la adecuación de 99,2 hectáreas de Mora para 124 productores, lo que establece una Unidad Productiva rentable de 0,8 hectáreas por productor.

2.1 FLUJO DE CAJA DEL PRODUCTOR O UPR
El flujo de caja de la Unidad Productiva Rentable para la 0,8 hectáreas, es un múltiplo del flujo presentado anteriormente.

Tabla 37: Flujo de caja UPR (Pesos)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5-10

INGRESOS
MORA 3.000.000 9.000.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000
TOTAL INGRESOS 3.000.000 9.000.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000

COSTOS
MANO DE OBRA 3.708.000 4.092.000 4.812.000 4.812.000 4.812.000 4.812.000
INSUMOS 6.022.080 2.486.400 2.486.400 2.486.400 2.486.400 2.486.400
OTRAS INVERSIONES 1.130.406 820.406 1.044.406 1.044.406 1.044.406 1.044.406
COSOTOS INDIRECTOS 492.605 457.988 467.428 467.428 467.428 467.428
TOTAL COSTOS 11.353.091 7.856.794 8.810.234 8.810.234 8.810.234 8.810.234

FLUJO NETO -8.353.091 1.143.206 4.389.766 4.389.766 4.389.766 4.389.766

TIR 39,65%
VPN 13.551.349

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

2.2 INGRESO NETO MENSUAL DEL PRODUCTOR
El Ingreso mensual del productor está constituido por el flujo que genera la Unidad Productiva Rentable, el aporte en mano de obra, el costo de oportunidad por el aporte en terreno que realiza el productor ($ 40.000 mensuales) y los ingresos adicionales que recibe el productor por labores diferentes a las de la Alianza.
2.2.1 INGRESO PRODUCTO DE LA ALIANZA

El ingreso generado por la alianza se presenta en la Tabla 48.

Tabla 48: Ingresos generados por la Alianza

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4-10
FLUJOS DE LA ALIANZA -696.091 95.267 365.814 365.814 365.814

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
2.2.2 MANO DE OBRA APORTADA POR LOS PRODUCTORES

La mano de obra es aportada por los productores, razón por la cual se tiene en cuenta dentro de los ingresos mensuales del productor como pago por los jornales trabajados. En la Tabla 49 se muestra los ingresos generados por mano de obra.



Tabla 49: Ingresos generados por aporte de la mano de obra

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5-25
MANO DE OBRA* 309.000 341.000 401.000 401.000 401.000

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

Adicionalmente se valora el costo de oportunidad por el aporte en terreno que realiza el productor en $ 40.000 mensuales, el cual se constituye como un ingreso de los productores por no ser un egreso efectivo al igual que la mano de obra.
2.2.3 OTROS INGRESOS DEL PRODUCTOR
El estudio social que se realiza por medio de las encuestas de campo, determina el ingreso que perciben los productores por otras fuentes de ingresos (Ver Estudio Social). Se toma para el promedio las personas que reportaron algún ingreso en el núcleo familiar, el valor de otro ingresos que no provienen de la alianza es de $587.601.
2.2.4 INGRESOS TOTALES NETOS DEL PRODUCTOR
Como resumen a los ingresos recibidos por los productores se presenta la Gráfica 15.

Gráfica 15: Ingresos por tipo (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

En general los ingresos mensuales promedio de los productores, que están constituidos por la suma de los ingresos descritos anteriormente, se presentan en la Gráfica 16.



Gráfica 16: Ingreso Mensual Promedio por Productor (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

El promedio general de ingreso mensual para los 10 años de producción es de $1.259.464.

3 FLUJO DE CAJA DE LA ALIANZA SIN FINANCIACIÓN NI APORTES
El flujo de caja de la alianza se constituye como la valoración conjunta de los 124 beneficiarios, donde cada uno participa con una UPR. Se valoran las inversiones grupales, sin considerar las fuentes de financiación ni los aportes que se realizan. En la tabla 50 se muestra el Flujo de Caja para la alianza sin la financiación.

Tabla 50: Flujo de Caja de la Alianza sin Financiación (Pesos)

ACTIVIDADES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4-10

INGRESOS
MORA 372.000.000 1.116.000.000 1.636.800.000 1.636.800.000 1.636.800.000
TOTAL INGRESOS 372.000.000 1.116.000.000 1.636.800.000 1.636.800.000 1.636.800.000

COSTOS
MANO DE OBRA 459.792.000 507.408.000 596.688.000 596.688.000 596.688.000
INSUMOS 746.737.920 308.313.600 308.313.600 308.313.600 308.313.600
OTRAS INVERSIONES 140.170.394 101.730.394 129.506.394 129.506.394 129.506.394
COSTOS INDIRECTOS 61.083.003 56.790.520 57.961.080 57.961.080 57.961.080

PLAN AMBIENTAL 22.000.000
PLAN SOCIAL 10.412.000
CAPACITACION 19.800.000
GASTOS LEGALIZACION 367.845
ADMINISTRACION OGA 76.000.000
TOTAL EGRESOS 1.536.363.161 974.242.514 1.092.469.074 1.092.469.074 1.092.469.074

FLUJO NETO -1.164.363.161 141.757.486 544.330.926 544.330.926 544.330.926

TIR 35,45%
VPN 1.551.787.403

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

Como se muestra en la Tabla 50 los indicadores de la Alianza, TIR y VPN se muestran por arriba de los mínimos establecidos para que la Alianza sea viable.

La Gráfica 17 describe el comportamiento del Flujo de Caja de la Alianza sin aportes

Grafica 17: Flujo de Caja de la Alianza sin financiación (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

4 FLUJO DE CAJA DE LA ALIANZA CON FINANCIACIÓN Y APORTES

El Flujo de Caja de la Alianza con fuentes de financiación y aportes se presenta en la Tabla 51.

Tabla 51: Flujo de Caja de la Alianza Con financiación (Pesos)

ACTIVIDADES Año 0 Año 1 Año 2-5 Año 6-10

INGRESOS
MORA 372.000.000 1.116.000.000 1.636.800.000 1.636.800.000
TOTAL INGRESOS 372.000.000 1.116.000.000 1.636.800.000 1.636.800.000

COSTOS
MANO DE OBRA 459.792.000 507.408.000 596.688.000 596.688.000
INSUMOS 746.737.920 308.313.600 308.313.600 308.313.600
OTRAS INVERSIONES 140.170.394 101.730.394 129.506.394 129.506.394
COSTOS INDIRECTOS 61.083.003 56.790.520 57.961.080 57.961.080

PLAN AMBIENTAL 22.000.000
PLAN SOCIAL 10.412.000
CAPACITACION 19.800.000
GASTOS LEGALIZACION 367.845
ADMINISTRACION OGA 76.000.000

TOTAL EGRESOS 1.536.363.161 974.242.514 1.092.469.074 1.092.469.074

APORTES
MUNICIPIOS 50.000.000
GOBE/CIÓN 35.400.000
SENA 19.800.000
MADR (IM) 550.400.314 -169.298.285

FLUJO NETO -508.762.848 141.757.486 375.032.642 544.330.926

TIR 58,95%
VPN 1.748.264.472

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

La Gráfica 18 describe el comportamiento del Flujo de Caja de la Alianza con financiación y Aportes.







Gráfica 18: Flujo de Caja de la Alianza con Financiación (Pesos)



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
5 INVERSIONES Y FINANCIACIÓN DE LAS MISMAS
En esta sección se presenta el total de inversiones requeridas para el funcionamiento de la Alianza, y las fuentes de financiación logradas con sus aportes.
5.1 VALOR DE LAS INVERSIONES
Las inversiones se estimaron como los costos incurridos en el periodo 0 para la adecuación de los cultivos y las inversiones grupales adicionales que requiera la Alianza, como lo son la Capacitación, el Plan Social, el Plan Ambiental, el acompañamiento de la OGA y los gastos de legalización, en estos términos el valor de la inversión es de $ 1.536.363.161.

En resumen las inversiones necesarias para la Alianza se presentan en la Tabla 52.

Tabla 52: Resumen Inversiones Alianza

ACTIVIDADES Valor

CAPITAL DE TRABAJO

1 MANO DE OBRA
1.1 SIEMBRA Y OTROS 165.168.000
1.2 LABORES CULTURALES 206.832.000
1.3 LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA 87.792.000
SUBTOTAL MANO DE OBRA

2 INSUMOS
2.1 INSUMOS ESTABLECIMIENTO 430.984.320
2.2 INSUMOS CULTIVO 315.753.600
SUBTOTAL INSUMOS

3 OTROS COSTOS
3.1 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS -
3.2 SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA 59.520.000
3.3 OTROS COSTOS 80.650.394
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES

TOTAL COSTOS DIRECTOS 61.083.003

SUBTOTAL 1.407.783.317

OTRAS INVERSIONES

1 PLAN AMBIENTAL 22.000.000
2 PLAN SOCIAL 10.412.000
3 CAPACITACION 19.800.000
4 GASTOS LGALIZACION 367.845
5 ADMINISTRACION OGA 76.000.000

TOTAL 1.536.363.161

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
5.2 ACCESO A CRÉDITO
No se considera dentro de la estructura de financiación un crédito para la Alianza; los aportes de las fuentes de financiación logradas permiten el desarrollo de la Alianza.

5.3 CRÉDITOS BANCARIOS
No se consideran créditos bancarios dentro de la estructura de financiación de la Alianza.

5.4 APORTES EN ESPECIE
Los aportes en especie están constituidos en capacitación que ofrece la entidad SENA.

5.5 APORTES DE LOS PRODUCTORES
• Mano de Obra
Los productores van a aportar el 100% de la mano de obra requerida para la Alianza. El promedio de personas de cada núcleo familiar es de 4, de los cuales son económicamente activos 3, de los cuales solo 1 se dedica durante 3 días a las semana a vender su mano de obra (ver estudio Social), por lo que existe dentro de esa composición la capacidad para responder por los jornales necesarios para la alianza.

• Arriendos
El 86% de los beneficiarios de la alianza son propietarios o pertenecen a un núcleo familiar que es propietario de las tierras donde se va a realizar la Alianza. El aporte de la tierra es valorado dentro del análisis financiero como un arriendo, calculado como un costo de oportunidad por ser usada en la Alianza; sin embargo, se considera como un ingreso para el productor por ser un aporte de ellos y que no constituye un egreso de efectivo.

• Aportes en especie
El aporte en especie de los productores es básicamente la herramienta fundamental de cada finca, y que va a ser usada en la Alianza. Adicionalmente como aporte en especie, los productores se encargarán de la papelería con la que llevaran su contabilidad básica para tener una administración adecuada.

• Otros aportes
Los otros aportes que realizarán los productores se constituyen básicamente en unas porciones de los insumos de establecimiento y de cultivo (46,4% y 47,5%), así como la adquisición del sistema de cosecha y poscosecha. Estos aportes constituyen un aporte por productor en términos de capital de $3.302.581, que seria un aporte mensual promedio de $275.215, que según el estudio Social y los compromisos de los productores es completamente viable; además varios de estos aportes se realizarán al final del año de establecimiento donde ya se tiene ingresos producto de la alianza por la venta de Mora.

5.6 INCENTIVO MODULAR
El aporte del incentivo modular esta distribuido entre los costos de establecimiento, los insumos, asistencia técnica, plan ambiental, plan social y el acompañamiento de la OGA. En la Tabla 53 se puede ver el valor que aporta el Incentivo Modular a cada rubro y el porcentaje con el que participa en el.

Tabla 53: Incentivo Modular (Pesos)

RUBRO TOTAL IM PARTICIPACIÓN EN EL RUBRO
INSUMOS ESTABLECIMIENTO 430.984.320 182.384.320 42,3%
INSUMOS CULTIVO 315.753.600 139.753.600 44,3%
OTROS COSTOS 80.650.394 69.850.394 86,6%
PLAN AMBIENTAL 22.000.000 22.000.000 100,0%
PLAN SOCIAL 10.412.000 10.412.000 100,0%
ADMINISTRACION OGA 76.000.000 76.000.000 100,0%
TOTAL 1.536.363.161 500.400.314 32,6%

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006
En la Gráfica 19 se aprecia como se encuentra distribuido el Incentivo Modular dentro de los rubros a financiar.

Gráfica 19: distribución del Incentivo Modular



Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

El 32,57% del total de la inversión que necesita la alianza es asumido por el incentivo modular; esto representa un aporte a cada productor de $ 4.035.486, que está por debajo de los requerimientos de la alianza para financiación vía Incentivo Modular.
El incentivo modular se retornará en las siguientes condiciones, 1 año de gracia, 4 años mas de amortización a capital y una tasa de interés al DTF (6,17% EA, 14 de Julio de 2006)

5.7 CUADRO DE INVERSIONES
El cuadro de inversiones se presenta en la Tabla 54.

Tabla 54: Presupuesto de Inversión (Miles de Pesos)

ACTIVIDADES Valor FINANCIACIÓN
PRODUCTORES MUNICIPIOS GOBE/CIÓN SENA MADR (IM)
RUBRO PRESUPUESTAL CAPITAL DE TRABAJO

1 MANO DE OBRA
2405033-03-01 1.1 SIEMBRA Y OTROS 165.168 165.168
2405033-03-02 1.2 LABORES CULTURALES 206.832 206.832
2405033-03-03 1.3 LABORES COSECHA Y POSTCOSECHA 87.792 87.792
SUBTOTAL MANO DE OBRA

2 INSUMOS
2405033-02-01 2.1 INSUMOS ESTABLECIMIENTO 430.984 13.200 35.400 182.384
2405033-03-02 2.2 INSUMOS CULTIVO 315.754 150.000 26.000 139.754
SUBTOTAL INSUMOS

3 OTROS COSTOS
2405033-03-03 3.1 IMPLEMENTOS Y HERRAMIENTAS 0 0
2405033-02-01 3.2 SISTEMA DE COSECHA Y POSCOSECHA 59.520 59.520
2405033-04 2405033-01-01 3.3 OTROS COSTOS 80.650 10.800 69.850
SUBTOTAL OTRAS INVERSIONES

TOTAL COSTOS DIRECTOS 61.083 61.083

SUBTOTAL 1.407.783

OTRAS INVERSIONES

2405033-08-03 1 PLAN AMBIENTAL 22.000 22.000
2405033-08-02 2 PLAN SOCIAL 10.412 10.412
2405033-04 3 CAPACITACION 19.800 19.800
4 GASTOS LGALIZACION 368 368
2405033-08-01 5 ADMINISTRACION OGA 76.000 76.000

TOTAL 1.536.363 730.763 50.000 35.400 19.800 500.400
100,00% 47,56% 3,25% 2,30% 1,29% 32,57%

RESUMEN
PRODUCTORES 730.763 47,56%
MUNICIPIOS 50.000 3,25%
GOBE/CIÓN 35.400 2,30%
SENA 19.800 1,29%
MADR (IM) 500.400 32,57%
TOTAL 1.336.363 86,98%

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006


6 DESEMBOLSOS DEL INCENTIVO MODULAR
Los rubros que financia el Incentivo Modular, se deben invertir al comienzo y a lo largo del primer año de la Alianza. Los costos de establecimiento deben hacerse en el primer semestre de vida del proyecto, mientras que los insumos, plan social, plan ambiental, acompañamiento de la OGA y asistencia técnica se deben realizar durante todo el primer año.

Se propone un desembolso del 30% al comienzo, un segundo desembolso del 30% en el mes 3 y un tercer desembolso del 40%.
Los montos del incentivo modular se presentan en la tabla 56.

Tabla 55: Desembolsos del Incentivo Modular

TIEMPO % VALOR
COMIENZO 40% 200.160.125
MES 3 30% 150.120.094
MES 6 30% 150.120.094
TOTAL 100% 500.400.314

Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad busca cambiar una variable (Productividad, Costos, Precio) manteniendo las demás constantes, para ver el impacto y la variación máxima de cada una de las variables que podría soportar de tal forma que se conserve la viabilidad económica de la Alianza.

7.1 SENSIBILIDAD SOBRE PRECIO
El análisis de sensibilidad se realiza para la determinación del precio mínimo al cual se podría vender este producto (manteniendo constantes el resto de las variables que influyen sobre los indicadores) conservando la condición de la TIR mínima del 15% para la alianza sin financiación.

Este análisis va enfocado a mirar el impacto que tendría la disminución de los precios del mercado de la mora que no son controlables. Los resultados se presentan en la Tabla 56.

Tabla 56: Sensibilidad al Precio

Valor Variación
MORA $ 1.276 -15,0%


Fuente: Ing. Juan David Gil Zuluaga, OGR Universidad Nacional, 2006

El valor de $1.276/Kg. está por debajo del precio para el cual se hicieron los análisis financieros ($1.500/kg.) en un 15,0%.

Como el precio de $1.500 es un precio base pactado con el comercializador y la variación máxima para mantener condiciones de viabilidad de la alianza supera el 15%, no se realiza un análisis mas a fondo sobre los precios de la alianza.

7.2 SENSIBILIDAD SOBRE VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN

El paquete tecnológico a implementar en la alianza, presupone la siguiente productividad.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5-10
MORA 2.500 7.500 11.000 11.000 11.000 11.000

Si la productividad establecida se disminuyera en un porcentaje hasta alcanzar las condiciones mínimas de rentabilidad exigidas, se tendrían los siguientes resultados

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5-10
MORA 2.105 6.314 9.261 9.261 9.261 9.261

La productividad se redujo a un 84,19% de la productividad inicialmente establecida para la alianza.

7.3 SENSIBILIDAD SOBRE COSTOS DE PRODUCCIÓN

El análisis de sensibilidad sobre costos de producción consiste en determinar la variación máxima de los costos de producción que permite mantener las condiciones de viabilidad económica de la Alianza.

Los costos propuestos por UTP para la alianza son los siguientes:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5-25
COSTOS PROPUESTOS 13.968.730 9.369.650 10.908.126 10.908.126 10.908.126 10.908.126

Los costos que se obtendrían como máximo, son alcanzados con una variación de 17,9% adicional y se presentan a continuación:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5-25
COSTOS MAXIMOS 16.735.472 11.581.618 12.987.074 12.987.074 12.987.074 12.987.074

Los costos podrían aumentar en conjunto durante toda la vida del proyecto en un 17,9% y se mantienen las condiciones mínimas de viabilidad económica.




VII ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1 RIESGOS DE CARÁCTER SOCIAL QUE PUEDE ENFRENTAR LA ALIANZA
1.1 RIESGO I: Deserción de los productores por oferta de mejores precios en determinados periodos del año
El mayor de los riesgos que debe asumir la alianza, consiste en la deserción de los productores por oferta de mejores precios en determinados periodos del año. La mora es un producto con fluctuaciones de precios en el mercado, debido a la escasez de la oferta durante algunos meses del año, época en la que el intermediario puede variar levemente los precios del mercado ofreciéndole al productor márgenes por encima de los pactados en la alianza. De esta manera, estos precios pueden resultar tentadores para el beneficiario de la alianza, haciendo que la asociación no cumpla con los volúmenes esperados por el aliado comercial.


Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Deserción de los productores por oferta de mejores precios en determinados periodos del año. ALTO MEDIA Firma de Convenios y Contratos.
Monitoreo y Seguimiento por parte de la OGR y el MADR, desde el momento en que se firma el convenio de Alianza.
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO Generar confianza entre los productores y los aliados comerciales. Establecer sistema de premios y sanciones en el convenio de Alianza. OGA: Asesor Social – Gerente. Representante del Aliado Comercial y Productores. 1. Número de productores fieles a los comercializadores.
2. Convenio de Alianza con sistema de premios y sanciones.
3. % de la producción capturada por los socios comerciales.

Se considera conveniente establecer un sistema de premios y sanciones contenidos en la constitución del convenio de alianza que recompense a los productores que se mantiene fieles a su aliado comercial, y por el contrario sancione drásticamente a quienes no.
Las actividades comprendidas en el Plan de Manejo Social, también propenderán al fortalecimiento del las relaciones entre la organización de productores y los socios empresariales.



1.2 Riesgo II: Fricciones entre los productores del municipio de Silvania con los productores de San Bernardo

La falta de experiencia en formas organizativas y sentido de pertenencia por parte de los productores de la alianza habitantes del municipio de Silvania puede generar fricciones entre éstos y los productores del municipio de San Bernardo, quienes en la actualidad cuentan con un esquema organizativo definido y consolidado.


Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Fricciones entre los productores del municipio de Silvania con los productores de San Bernardo. BAJO BAJA Firma de Convenios y Contratos.
Monitoreo y Seguimiento por parte de la OGR y el MADR, desde el momento en que se firma el convenio de Alianza.
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
BAJO Jornadas de convivencia, acompañamiento permanente de parte de la OGA con los productores de Silvania, y las demás contempladas en el PMS OGA y Asesor Social 1. Número de productores comprometidos con la alianza participando activamente de las acciones del PMS, y participando en la toma de decisiones.

Las acciones contempladas en el Plan de Manejo Social del presente estudio pretenden mitigar el riesgo descrito.

2 RIESGOS TÉCNICOS Y SU MITIGACIÓN

Los riesgos técnicos se dividen en controlables y no controlables. Estos dos tipos de riesgo pueden afectar los rendimientos y la calidad del producto y por ende el ingreso económico de los beneficiarios de la Alianza.

Los riesgos técnicos se pueden medir de forma cualitativa y cuantitativa; en ambos casos, requieren de un conjunto de información que necesita ser analizada con metodologías especiales; determinando así los factores de riesgo. La información; para este caso, está referida a varias áreas entre las que se encuentran tecnologías de producción, meteorología, climatología, edafología, manejo de cultivos, fisiología vegetal, entre otras.

Los riesgos controlables están más referidos a las condiciones intrínsecas del cultivo; es decir, a los generados por las labores culturales sin tener en cuenta las variables agro-climáticas. Los riesgos incontrolables están referidos más a los generados por las condiciones agro-climáticas de la zona de desarrollo de la alianza.

Los principales riesgos por labores culturales para el cultivo de la mora en la alianza son: riegos por mala calidad de la semilla y riegos por incidencia de plagas y enfermedades. Los principales riesgos por factores agro-climáticos son: riesgo por exceso de lluvia y riesgo por extrema sequía.

2.1 Riesgo por plagas y enfermedades del cultivo de la mora

El cultivo está propenso al ataque despiadado de plagas y enfermedades que pueden afectar de forma importante el cultivo y por ende los rendimientos esperados. El control de estas plagas fitosanitarias es una actividad obligatoria e implica un manejo cultural de control estricto. El nivel de infestación de los cultivos debe ser mantenido a un su nivel absolutamente bajo y totalmente controlado el aislamiento del cultivo y el acceso restringido de personas.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Daños al cultivo por plagas y enfermedades MEDIO MEDIO Control cultural
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO Vigilancia sanitária continua
Podas oportunas.
Quema de materiales y tejidos enfermos.
Control cultural estricto. OGA y Productores No focos controlados/No de focos identificados



2.2 Riesgo por baja calidad de la semilla
La semilla seleccionada para la zona debe cumplir todos los requisitos de producción, comercialización, de transporte y de acopio al sitio de siembra. Esta labor se identifica como una de las más críticas y sensibles ya que redunda en toda la vida del cultivo. La certificación de los viveros proveedores de semilla es un requisito indispensable lo mismo que el monitoreo de la producción acorde a las normas.


Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Semilla de mala calidad ALTO ALTA Control estricto para la adquisición de semillas de primera calidad
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
ALTO Total claridad en la semilla solicitada.
Verificación y visitas a los sitios productores del material vegetal.
Control estricto en la recepción del material vegetal.
Estricto y calendario manejo en el y transporte del material vegetal. OGA y Asociación de Productores y representantes Verificación de la actividad realizada/actividad planeada.



2.3 Riesgo por manejo inadecuado de agua para el cultivo

Como no se dispone de riego artificial en las etapas tempranas del cultivo; si por alguna circunstancia las lluvias son insuficientes se necesita suministro por medio de mangueras en cada una de las plantas cultivadas.

El exceso de agua debe estar controlado y se deben realizar las zanjas acorde a las recomendaciones técnicas.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Deficiencia o exceso de agua para el cultivo. MEDIO BAJA Suministro artificial de agua o drenaje
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
BAJO Suministro de agua a los lotes mediante manguera.
Llenado de pozos y zanjas o de reservorios en tiempo lluvioso.
Consulta a autoridades ambientales y meteorológicas. OGA y Asociación de Productores No árboles sin estrés por agua/No total de árboles.



3 RIESGOS DE MERCADO
3.1 Riesgo I: Ventas por parte de los productores a intermediaros por fuera de la negociación con la alianza
El tener dos aliados comerciales puede poner en desventaja a los productores en negociaciones dentro de la alianza; sin embargo la experiencia de los participantes hace que este riesgo se minimice.


Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Ventas por parte de los productores a intermediaros por fuera de la negociación con la alianza ALTO ALTA Negociaciones claras y por escrito, carta de compromiso y estatutos para la alianza
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
ALTO 1. Dentro del plan social incentivar el compromiso de los productores
Dar un porcentaje de la producción de la alianza para que los productores la comercialicen por fuera del proyecto OGA y Asociación de Productores Revisión de las cantidades de compromiso dentro de la alianza

El precio de la mora ha tenido altibajos, especialmente en el presente año, por ello es un riesgo que frente a una mejor propuesta de precio, el productor decida vender su aporte a la alianza por fuera de las negociaciones establecidas. Para mitigar este riesgo la alianza desarrollará estatutos que incluyan sanciones y premios para los participantes constantes y fieles a la negociación de asociatividad.

3.2 Riesgo II: Distancia entre el aliado comercial y la asociación
El aliado comercial se encuentra ubicado en el valle del cauca lo que hace pensar que la distancia puede ser un problema mayor, sin embargo esta zona ha manejado carga a distancias muy similares y se cuenta con la experiencia en manipulación y coordinación de entregas al cliente desde la asociación.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Distancia entre el aliado comercial y la asociación ALTO BAJA Comunicación constante con un representante del aliado en la zona productora
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
BAJO Se cuenta con una persona constante en un centro de acopio de la compañía OGA y Asociación de Productores N/A
4 RIESGOS AMBIENTALES
De acuerdo con el paquete tecnológico escogido para la región de Sumapaz, el cultivo de mora de la Alianza en dicha región puede presentar unos niveles de riesgo ambiental que van de un grado bajo a uno medio, según las categorías de riesgo que se presentan a continuación. La probabilidad de ocurrencia de los impactos asociados a los riesgos puede minimizarse si se llevan a efecto las medidas de control previstas y se ejecutan las acciones planteadas.

4.1 Riesgos inherentes a la aplicación de plaguicidas químicos de uso agrícola
Con el fin de controlar las plagas y enfermedades propias del cultivo de mora se utilizan pesticidas que pueden afectar a los organismos vivos presentes en cuerpos de agua y suelos, así como generar problemas de salud en seres humanos y otros seres en el ecosistema. El uso de productos de categorías toxicológicas permitidas no exime a los productores de aplicar una serie de controles y medidas preventivas, de manera que se minimicen los riesgos asociados con la aplicación de estas substancias.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Debido a la aplicación de plaguicidas químicos de uso agrícola:
 Creación de resistencia de los organismos vivos
 Destrucción y extinción de especies de flora y fauna
 Mala calidad del aire, intoxicaciones, malos olores, y ruido
 Daño de cultivos por deriva de químicos MEDIO-ALTO BAJA-MEDIA  Utilizar productos selectivos en el tercio azul o verde
 Aplicar las dosis recomendadas
 Respetar las franjas de seguridad de aplicación
 Mantenimiento y calibración de equipos
 No aplicar en alturas superiores a 2.800 msnm
 Uso de equipo de protección personal
 No aplicar en presencia de vientos fuertes
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO  Utilizar asistencia técnica
 Anunciar a la comunidad sobre aplicación de plaguicidas
 Capacitación a los productores y divulgación de riesgos OGA y Comité de BPAs  Cambios en la resistencia de plagas a aplicación de plaguicidas químicos
 Cambios en la presencia de especies de flora y fauna en el área de influencia de la Alianza
 Cambios en los índices de morbilidad por intoxicación en la región
4.2 Riesgos por inadecuada disposición de empaques de plaguicidas químicos de uso agrícola
Cuando se opta por el uso de agroquímicos para prevenir y/o controlar plagas y enfermedades del cultivo de mora se debe seguir el protocolo de manejo de envases contenido en el Estudio de Impacto Ambiental.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Debido al manejo de envases de plaguicidas químicos de uso agrícola:
 Afectación de vida acuática por vertimientos del lavado
 Deterioro de la calidad del aire (por incineración a cielo abierto)
 Intoxicaciones por utilización doméstica de envases MEDIO BAJA  Realizar el lavado de envases aislado de fuentes de agua
 Realizar el triple lavado de envases
 Incineración de envases en hornos con licencia ambiental
 Realizar la recolección de envases periódicamente
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO Capacitación y entrenamiento en manejo de envases y análisis de riesgos profesionales OGA y Comité de BPAs Cantidad de empaques dispuestos según protocolo establecido en EIA/cantidad total de empaques usados
4.3 Riesgo por inadecuada selección de lote para el cultivo de la mora
La selección de lotes para el establecimiento del sistema agroforestal es una actividad que debe acogerse a las medidas indicadas en los Esquemas de Ordenamiento Territorial de los municipios. Dentro del EOT se exige que las zonas boscosas deben protegerse evitando su tala o quema y en ningún caso se deben usar para labores agropecuarias.


Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Afectación de bosques y zonas de conservación de vida silvestre BAJO MEDIA Acompañamiento para la selección adecuada de lotes, según la zonificación de usos del suelo establecida en los EOTs
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO  Planificación de las actividades técnicas teniendo en cuenta las recomendaciones ambientales para la zona
 Control de la selección de los lotes OGA y productores Lotes seleccionados que no cumplan el POT/lotes totales cultivados para labores agropecuarias

4.4 Riesgos por inadecuadas preparación del terreno y aplicación de fertilizantes
La fertilización técnica del cultivo debe estar sujeta a las conclusiones extraídas del análisis de suelos, las cuales deben determinar las cantidades de fertilizante adecuadas (elementos menores y mayores) que los productores aplican en cada edad de las plantas. Las cantidades de fertilizante a aplicar deben responder al plan de fertilización que es conocido por cada productor. Es recomendable que los productores produzcan su propio abono orgánico y usarlo en combinaciones apropiadas con el abono químico.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Sedimentación y eutroficación de cuerpos de agua por arrastre de suelos y lixiviación/escorrentía de fertilizantes químicos MEDIO BAJA  Aplicación de mínimo laboreo
 Los materiales vegetales removidos deben compostarse y reutilizarse como abono orgánico en los mismos suelos
 Remoción mínima del suelo haciendo repique
 Diseño de mecanismos disipadores de energía y/o zanjas de conducción de agua hacia cauces naturales
 Trazado del terreno siguiendo preferencialmente las curvas de nivel
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
BAJO  Difundir entre los productores las técnicas que prevengan y/o minimicen los efectos ambientales relacionados con la preparación del terreno previo al establecimiento del cultivo
 La fertilización de los suelos no debe hacerse a menos que sea estrictamente necesaria, de acuerdo con lo que muestren los análisis de suelos y determine el técnico de campo
 Implantación de prácticas culturales de conservación de suelos (e.g., manejo de arvenses benéficas y levantamiento de barreras contra el viento) OGA y productores  Cambios en la calidad del agua en la zona
 Cantidad de abono orgánico /cantidad de abono químico (utilizados en el cultivo por semestre)


5 RIESGOS FINANCIEROS
5.1 Incumplimiento de los compromisos de financiación

Como se establece en el componente Financiero, existen unos compromisos por parte de entidades del estado y privadas para realizar aportes a la Alianza; en la medida que estos aportes no se den (o no se cumplan los plazos de desembolsos pactados) deberán suplirlos los productores. En esta situación se podría generar un riesgo de insolvencia, ya que se proyectan unos aportes en capital por parte de los productores que estén a la medida de los ingresos actuales de ellos, y esto aumentaría el capital proyectado requerido. En algunos casos al no contar los productores con este capital adicional, se detendría el proceso establecimiento de los cultivos.



Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Déficit de capital de los productores ALTO BAJA Cumplir con los aportes a financiar y plazos de desembolso acordados
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO Establecer la forma de entrada de los productores de la alianza, en la medida en que se haga los desembolsos pactados por las fuentes de financiación de la Alianza. OGA y Asociación de Productores Aporte por productor mensual real / aporte por productor mensual proyectado

5.2 Aumento imprevisto en los costos de producción e instalación.
Los costos estimados para las proyecciones financieras, se hacen con base en precios del mercado de hoy, pero estos podrían estar sujetos a cambios inesperados, positivos o negativos, por lo que se debe tener acuerdos que eliminen este riesgo y que puede afectar la rentabilidad del negocio.

Riesgo Impacto Probabilidad Control previsto
Aumento de los costos de producción e instalación ALTO MEDIA Establecer acuerdos con proveedores de insumos
Nivel de Riesgo Acciones Responsable Indicador
MEDIO Se deben establecer acuerdos de largo plazo con los proveedores de los insumos, proveedores de transporte y demás proveedores de elementos sobre los cuales se puedan realizar este tipo de acuerdos. OGA y Asociación de Productores Costo Anual real de producción / Costo anual de producción proyectado

5.3 DIAGNÓSTICO DE RIESGO PARA LA ALIANZA
Como ya se dijo los riesgos identificados en los componentes Técnico, Social, Ambiental, de Mercado, y Financiero pueden transformarse en una disminución de la productividad o en una variación en la calidad del producto, en un aumento de los costos de producción, o en el cambio de los precios de mercado que afectarían los precios de compra para la alianza - todos estos riesgos podrían afectar la viabilidad económica de la misma al tener impacto en los parámetros de proyección del proyecto; por este motivo se pretende medir su impacto si no se mitigaran de una forma adecuada. Para medir este impacto en la viabilidad económica se usan dos herramientas: el análisis de sensibilidad sobre las más importantes variables de proyección y una simulación Monte Carlo, que permita medir el nivel de riesgo de la Alianza.







5.3.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Este análisis se presenta en el componente Financiero. En esta sección se presenta un resumen del mismo.

Valor Inicial Valor sensibilizado Variación
Sensibilidad al Precio $ 1.500 $ 1.276 -15,0%
Sensibilidad a los Costos $ 10.908.126 $ 12.987.074 17,9%
Sensibilidad a la Productividad 11.000 Kg. 9.261 Kg. -15,81%

5.3.1.1 Simulación
Tiene por objeto, modelar todas las variables en conjunto y determinar la probabilidad mínima requerida para que sea posible la viabilidad financiera de la alianza; en tanto la TIR y el VPN estén por encima del 70% se considera que la alianza es viable.

Se asume que las variables a trabajar tienen una distribución de probabilidad normal con los siguientes parámetros:

PRODUCIVIDAD PRECIO COSTOS
MEDIA 11000 Ton $ 1.500 100%
DESVIACIÓN 1100 Ton $ 150 10%

A continuación se presenta una muestra de los valores generados por la simulación (primeras 10 corridas de un total de 10.000) y sus correspondientes resultados:

PRODUCIVIDAD PRECIO COSTOS TIR VPN
1 99,4% 1.497 100,6% 33,7% 1.435.953.437
2 99,0% 1.556 103,2% 35,0% 1.562.806.137
3 92,1% 1.510 100,5% 25,8% 887.577.754
4 106,4% 1.574 85,4% 74,4% 3.682.792.370
5 101,5% 1.386 97,9% 29,8% 1.135.982.858
6 108,7% 1.602 97,1% 60,3% 3.206.881.857
7 91,2% 1.637 120,1% 12,9% 61.129.143
8 105,5% 1.269 117,9% -1,1% -798.370.087
9 97,8% 1.281 108,8% 1,6% -606.271.017
10 101,8% 1.344 89,2% 37,8% 1.548.714.378











Luego de realizar la simulación se encuentran los siguientes resultados:



La TIR se encuentra por encima de las condiciones mínimas de la alianza, con un 82,5% de probabilidad y por debajo de estas con un 17,5% de probabilidad.



El VPN se encuentra por encima de las condiciones mínimas de la alianza con un 85,8% de probabilidad y por debajo de estas con un 14,2% de probabilidad.

En general se puede observar que el proyecto podría responder ante los eventuales cambios de los parámetros de proyección como lo muestran los análisis de sensibilidad y simulación.

Estos cambios tienen un límite que esta denotado con el valor sensibilizado para precios, costos y productividad. Sin embargo, con las acciones propuestas para la mitigación de riesgos, estos casos límite tienen una muy baja probabilidad de ocurrencia; por lo tanto puede concluirse que el riesgo general en la alianza es bajo.

Adicionalmente con el análisis de simulación de escenarios, se muestra que en un escenario crítico de riesgos incontrolables y con una parcial mitigación de riesgos controlables, el proyecto tiene capacidad adicional de soporte, lo que garantiza la viabilidad económica de la alianza.


























VIII CONCLUSIONES

A continuación se presentan las principales consideraciones, con base en las cuales se puede concluir que esta alianza es viable desde lo social, lo técnico, lo ambiental, lo financiero y el agronegocio.

Primero: Los posibles beneficiarios tienen bajo ingresos y ven en la Alianza una alternativa para mejorar sus ingresos y sus condiciones de trabajo a través del cultivo y venta de mora de castilla. Esta venta estará altamente asegurada dado que Frucongsa ha ofrecido comprar 6 toneladas y ha presentando una franja de precios aceptable para los productores; la segunda empresa es Productora de Jugos SA, que ha asegurado comprar el 80% de la producción pero es política de esa empresa no determinar precios en esta etapa de la organización de la Alianza.

Segundo: Los productores han establecido una unión temporal entre FRUSAN y APROAS denominada UTAMS, mostrando de esta manera que esta Alianza tiene altas probabilidades de continuar en el proceso del trabajo asociado. De otra parte se señala que FUNCAHUM ha comenzado a mostrar sólidos conocimientos y manejo de situaciones difíciles, lo cual le da solidez y experiencia para llevar a cabo las funciones y actividades de gestión y acompañamiento que debe realizar la OGA.

Tercero: el paquete tecnológico propuesto por la OGR-UNAL fue discutido ampliamente con los representantes de los productores y con los expertos temáticos del proyecto Apoyo a Alianzas productivas del MADR. Igualmente el estudio ambiental incluyó las recomendaciones hechas por el Proyecto anteriormente mencionado, respecto al establecimiento del paquete ambiental.

Cuarto: en el estudio de riesgos se concluyó que existe un riesgo moderado por debajo del límite máximo permitido para una alianza como la de mora de castilla; en general se puede observar que el proyecto podría responder ante los eventuales cambios de los parámetros de proyección como lo muestran los análisis de sensibilidad y simulación

Quinto: la alianza desde el punto de vista del estudio financiero, el estudio de preinversión concluye que la alianza cumple con las condiciones establecidas para continuar con su proceso de organización.

Sexto: el proceso del agronegocio condujo a acuerdos y compromisos serios y concretos tanto de los productores, como de los comercializadores y de las autoridades locales y departamentales.

De esta manera, se considera que la alianza cumple con todos los requerimientos para ser viable, de acuerdo a las condiciones que estipula el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural - Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.
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X ANEXOS
1.1 LISTA DE BENEFICIARIOS

Lista de beneficiarios (hoja “BENEFICIARIOS” de la base de datos de la tabulación de la encuesta)

No. NOMBRE # CÉDULA TELÉFONO NOMBRE FINCA MUNICIPIO VEREDA
1 Jesus Reyes Rojas 3,154,524 312 555 9285 Bélgica San Bernardo Agua Amarilla
2 Edgar Bohorquez Velandia 3,154,812 312 308 8096 Monserrate San Bernardo Agua Amarilla
3 Hector Alirio Amaya Guavita 3,153,765 311 535 0372 Salitre San Bernardo Agua Amarilla
4 Jose Espinosa 3,155,608 311 535 5356 Buena Vista San Bernardo Agua Amarilla
5 Fabio Noe Peña Gonzalez 11,377,580 312 569 2079 La Fortuna San Bernardo Agua Amarilla
6 Pablo Antonio Castillo 17,185,214 311 268 6858 La Union San Bernardo Agua Amarilla
7 Jose Arquimedes Velásquez 3,153,732 311 518 7588 San Juaquin San Bernardo Agua Amarilla
8 Carlos Alfonso Pulido Franco 3,153,361 310 485 7866 El Tesoro San Bernardo Agua Amarilla
9 Jhon Cley Acosta L. 11,245,026 311 519 5027 El Porvenir San Bernardo Agua Amarilla
10 Alfonso Cifuentes León 3,154,958 Santa Ana San Bernardo Agua Amarilla
11 Hector Ricardo Rodríguez 3,155,653 310 790 6498 MonteBello San Bernardo Agua negra
12 Ignacio Velasquez Baracaldo 3,155,407 312 362 0032 El pesebre San Bernardo Agua negra
13 Hector Hernan Velásquez Vivas 3,154,047 310 789 0558 Las Angustias San Bernardo Agua negra
14 Hector Armando Jiménez Peña 3,153,491 311 534 3086 El Jasmin 2 San Bernardo Agua negra
15 Nelson Evelio Gutierrez C. 3,155,946 310 792 8305 Orquidea San Bernardo Agua negra
16 Oscar Ernesto Novoa Rodríguez 3,155,292 312 373 4551 El Triangulo San Bernardo Agua negra
17 Blanca Matilde Fuente Gonzalez 20,887,531 312 375 0909 San Isidro San Bernardo Andes
18 Alfonso Gonzalez 3,153,610 312 467 9328 San Isidro San Bernardo Andes
19 Anarias Rincón Rodríguez 11,372,229 312 584 5729 San Isidro San Bernardo Andes
20 Fidel Dominguez Beltran 3,155,901 310 783 7417 San Isidro San Bernardo Andes
21 Maria Antonia Beltran Beltran 20,886,260 La Cabaña San Bernardo El Carmen
22 Alfonso Rodriguez Quevedo 11,245,344 El Vergel San Bernardo El Carmen
23 Jose Joel Acosta Ruiz 3,153,377 312 569 2075 Buenos Aires San Bernardo El Diamante
24 Jose Joaquin Parra 3,154,216 315 237 2851 San Luis San Bernardo El Diamante
25 Camilo Vasquez Morales 17,118,097 El Recuerdo San Bernardo El Diamante
26 Manuel Bautista 11,245,522 El Recreo San Bernardo El Laurel
27 Juan Manuel Urrego Dominguez 3,153,528 311 548 4553 Santa Rosa San Bernardo Honduras
28 Pedro Edgar Muños Moreno 3,153,993 312 424 7255 San Felipe San Bernardo Honduras
29 Alfredo Rincón Rodriguez 11,370,654 311 811 9454 El Vergel San Bernardo Honduras
30 Oscar Fuentes 3,154,758 311 548 4553 San Luis San Bernardo Honduras
31 Luis Nieto Acosta 3,154,340 312 335 4891 Santa Rosa San Bernardo Honduras
32 Facundo Nieto Acosta 3,153,742 311 548 4553 El Cedro San Bernardo Honduras
33 Jhon Fredy Mendez 3,155,401 312 374 9994 Campo Hermoso San Bernardo Honduras
34 José Uriel Parada Cruz 3,154,727 Balconcitos San Bernardo Honduras
35 Pedro Edgar Muñoz Moreno 3,153,993 El Refugio San Bernardo Honduras
36 Efren Elicio Moreno 3,154,153 38 520 1205 La Capilla San Bernardo La Graciela
37 Hector Alfredo Moreno 3,153,284 3 852 0012 Balsillitas San Bernardo La Graciela
38 Hernan Sanabria Gil 3,154,035 311 835 1889 Buena Vista San Bernardo La Graciela
39 Jaime Cabezas Ubaque 3,154,405 315 237 2838 La Albercia San Bernardo La Graciela
40 Leonardo Vargas Linares 3,154,713 311 280 4791 San Miguel San Bernardo Laurel
41 Carlos Julio Muños Moreno 3,153,179 310 561 5408 San Juaquin San Bernardo Laurel
42 Filiberto Medellín 3,153,068 312 341 4696 Lote San Bernardo Laurel Alto
43 Jesus Efren Leal Pizon 3,154,014 312 396 8605 La Palmito San Bernardo Laurel Alto
44 Jose Orlando Leal p. 3,154,003 312 441 2573 Costarica San Bernardo Laurel Alto
45 Carlos Julio Garzon 371,461 San Roque San Bernardo Laurel Alto
46 Juan Manuel Bautista 3,719,021 311 519 6291 San Recuerdo San Bernardo Laurel Alto
47 Ana Mery Bautista 20,887,328 311 519 6291 La Palma San Bernardo Laurel Alto
48 Isaias Ruiz Pinzón 189,649 Costarica San Bernardo Laurel Alto
49 Luis Antonio Vega 371,456 El Porvenir San Bernardo Laurel Alto
50 Angel Arturo Leal Pinzon 3,154,748 312 375 7429 El Lote 1 San Bernardo Laurel Bajo
51 Miguel Orlando Perez Hernandez 3,155,743 San Isidro San Bernardo Laurel Bajo
52 Jose Misael Rodriguez Castiblanco 3,154,909 311 507 3993 Las Virgencitas San Bernardo Pirineos Bajo
53 Isaias Nieto Acosta 3,155,793 312 574 8367 El Rescate San Bernardo Pirineos Bajo
54 Julio Alberto Reyes Rozo 11,377,296 L Casita San Bernardo Pirineos Bajo
55 Saul Egidio Rodriguez 371,416 310 761 6923 Buena Vista San Bernardo Quesos
56 Epaminondas Murcia Pinilla 311 588 3420 Piamonte San Bernardo Quesos
57 Rigoberto Morales 11,376,953 310 565 2840 Las Besas San Bernardo Santa Mar
58 Jairo Saboya 3,128,956 La palma San Bernardo Santa marta
59 Jaime Robayo 4,899,164 Ariendo San Bernardo Santa marta
60 Wilson Libardo Acosta Gonzalez 3,155,824 311 535 4116 Parcela 8 San Bernardo Santa marta
61 Jose Gustavo Melo 3,155,919 310 557 3308 El triunfo San Bernardo Santa marta
62 Pedro Nell Rodríguez Moreno 3,154,581 868 0325 Campo Alegre San Bernardo Santa Marta
63 Federman Alvares M. 70,524,480 310 565 6379 El Manantial San Bernardo Santa Marta
64 Luciano Castiblanco 3,153,329 311 510 7942 Santa Rosa San Bernardo Santa Marta
65 Oscar Orlando Rodriguez M. 11,245,804 311 893 6272 El Laurel San Bernardo Santa Marta
66 Orlando Pallares 19,525,034 315 359 7032 Las Marias San Bernardo Santa Marta
67 Alvaro Vergara Teusa 11,376,739 311 219 0075 La Colmena San Bernardo Santa Marta
68 Jose Maria Marin Ayaso 8,187,544 El Chorro San Bernardo Santa marta
69 Hector Alirio Gonzalez Garcia 3,153,709 310 557 8278 Carcaso San Bernardo Santa Marta
70 Juan de Jesús Rodriguez 3,754,274 Parcelacion San Bernardo Santa Marta
71 German López Suárez 5,946,768 312 493 9248 La linda San Bernardo Santa Marta
72 Luis Fernando Moreno Leon 348,909 868 0072 Los Alpes San Bernardo Santa Marta
73 Benedicto Monroy 17,140,152 310 562 6659 Dios Dara San Bernardo Santa Marta
74 Jose de la Cruz Castellanos 280,093,109 Dos Quebradas San Bernardo Santa Marta
75 Jesus Dario Santiago Amaya 3,153,847 312 892 1986 Buena Vista San Bernardo Santa Marta
76 Humberto Pulido Bello 17,702,116 Parcela San Bernardo Santa Martha
77 Ever Castellanos Peñaloza 3,155,962 310 565 2840 San Bernardo Santa Rita
78 Roberto Sones Sones 4,920,122 310 567 8790 Santa Rita San Bernardo Santa Rita
79 Victor Julio Monroy 3,153,154 312 431 9429 San Pedro San Bernardo Santa Rita
80 Jose Octavio Garavito 3,153,054 311 534 7842 Parcela 2 San Bernardo Santa Rita
81 Roberto Saboya Ramirez 5,893,064 San Isidro San Bernardo Santa Rita
82 Maria Belén Peralta Rivera 20,884,228 Patio Bonito San Bernardo Santa Rita
83 Nibon Guzman Vargas 3,155,214 La Esmeralda San Bernardo Santa Rita
84 Luis Felipe Prieto 285,376 Parcela San Bernardo Sta Martha
85 Marcos Vasquez 371,427 San Roque San Bernardo Sta Martha
86 Argemiro Rubio Rojas 7,275,728 Buenavista San Bernardo Sta Martha
87 Luis Hernando Pulido 11,376,812 310 568 2531 Parcela 29 San Bernardo Tulcán
88 Leonor Sanchez De Gonzalez 20,562,726 Finca Tulcan San Bernardo Tulcán
89 Edilberto Lara Acebedo 351,709 El Refujio San Bernardo Tulcán
90 Alba Correal De Soler 20,287,149 315 892 4151 las palmas San Bernardo Santa Martha
91 Pedro Romero Mican 3,952,255 311 875 0625 potosi Silvana Victoria Alta
92 Feliciano Gonzales Arroyo 71,932,316 311 825 4032 La Piedrita Silvana Victoria Alta
93 Adan Castañeda 71,983,153 315 859 4530 Ambala Silvana Victoria Alta
94 Martin Buitrago 93,417,100 311 493 1376 Parcela # 4 Silvana Victoria Alta
95 Emilio Betancourt 44,311,163 300 281 5472 Parcela#11 Silvana Victoria Alta
96 Manuel Enrrique Avila 71,932,069 312 301 4845 Campo Hermoso Silvana Victoria Alta
97 Edilberto Castellanos B. 801,154,409 316 266 3275 Parcela#2 Silvana Victoria Alta
98 Galo Cubillos Pizza 11,375,636 315 295 9546 parcela#32 Silvana Victoria Alta
99 Ana Elvia Florez Rubiano 20,688,046 315 604 3636 la Primavera Silvana Santa Rita Alta
100 Filiberto Reyes Molina 347,635 316 221 2202 la primavera Silvana Santa Rita Alta
101 Aura Maria Chavarro Torrea 20,926,056 315 392 7168 Guayavitos Silvana El Retiro
102 Jose Leonardo Prieto 31,704,694 315 740 7489 El Porvenir Silvana El Retiro
103 Myriam Mendez Rivera 26,511,442 315 345 8179 La providencia Silvana El Retiro
104 Rito Jimenez Sanabria 11,372,234 312 460 3566 Los Guayabos Silvana Victoria Baja
105 Rosa Eugenia Rodriguez 3,960,327 316 412 0874 Palos Verdes Silvana Agua Bonita
106 Maria Gladis Benites Rincon 39,623,590 315 338 9519 La Mistela Silvana Santa Isabel
107 Blanca Mirian Hernandez Prieto 39,617,353 315 252 7470 San Pedro Silvana San Luis Alto
108 Octavio Villalobos Orjuela 11,376,918 315 205 8595 Parcela# 5 Silvana Agua Bonita
109 Maria Genoveva Forero Diaz 39,615,457 316 336 3415 Dos Quebradas Silvana Agua Bonita
110 Luz Dary Villalobos Guchuvo 35,252,646 315 245 4171 Las Delicias Silvana Agua Bonita
111 Freddy Alberto Diaz 82,392,902 315 837 9853 El Pedregal Silvana Monte Rico
112 Jose Ricardo Babativa Forero 11,255,765 315 834 2608 Parcela# 18 Silvana Monte Rico
113 German Baracaldo 385,223 315 340 6529 Santa Marta Silvana Jalisco
114 Maria Teresa Naranjo Piñeros 20,928,172 315 603 8012 Buena Vista Silvana Jalisco
115 Carlos Julio Penagos 17,025,125 Esmeralda Silvana Jalisco
116 Luz Maria Franco 20,568,624 315 892 1943 Parcela# 1 Silvana Jalisco
117 Victor Miguel Diaz Herrera 385,266 315 392 3795 Parcela# 5 Silvana Jalisco
118 Luz E.Valbuena Bernal 14,407,625 315 249 4810 El Carmen Silvana Agua Bonita
119 Blanca Ines Jiménez Sanabria 23,432,290 Las Palmas Silvana Agua Bonita
120 Aurelio Villalobos Penagos 113,755,111 312 487 0433 El Porvenir Silvana Agua Bonita
121 Jose Antonio Novoa Pinto 11,382,826 315 238 7056 La Esperanza Silvana Agua Bonita
122 Armando Avila 11,258,780 311 5 11 18 78 El Rubi Silvana Subia Pedregal
123 Abelardo Romero Triviño 385.864 316 305 9916 El Estanque Silvana San Luis Centro
124 Marcos Fidel Garzon Rojas 385.462 El Alto Silvana San Luis Centro





2 CARACTERIZACIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES TECNOLÓGICAS DEL CULTIVO DE MORA EN COLOMBIA Y CUNDINAMARCA

No. VARIABLE MAYOR frecuencia MEDIA
frecuencia MENOR
frecuencia COMPLEMENTO
1 DISTANCIA ENTRE SURCOS (Dc)
CUNDINAMARCA 2 ≤ Dc≤3

1 ≤ Dc≤1.5

3 ≤ Dc≤4

-
2 DISTANCIA DE SIEMBRA
PLANTAS (Dp) CUNDINAMARCA 1.5 ≤ Dp≤2.0 2.0 ≤ Dp≤3 0 ≤ Dp≤1 -
3 TIPO DE RIEGO NACIONAL Gravedad (81%) Aspersión
(18%) Goteo
(1%) No riego
(44%)
4 TIPO DE RIEGO CUNDINAMARCA Gravedad (95.5%) Aspersión
(4.0%) Goteo
(0.5%) No riego
(16%)
5 ORIGEN DE LA SEMILLA NACIONAL Otras fincas (43%) Misma finca (38%) Vivero
(17%) Casa comercial (1.6%)
6 ORIGEN DE LA SEMILLA
CUNDINAMARCA Otras fincas (32%) Misma finca (26%) Vivero
(39%) Casa comercial (<0.1%)
7 TIPO DE SEMILLA NACIONAL Castilla
(93%) Otras
(5%) Pajarito
(2%) -
8 TIPO DE SEMILLA
CUNDINAMARCA Castilla
(99.6%) Otras
(0.2%) Pajarito
(0.2%) -
9 PREDOMINIO EN PRÁCTICAS CULTURALES NACIONAL Desyerbe (83%) Podas
(81%) Plateo
(78%) Tutorado y aporque
(49%)
10 PREDOMINIO EN PRÁCTICA CULTURALES CUNDINAMARCA Desyerbe (63%) Podas
(63%) Plateo
(62%) Tutorado y aporque (46%)
11 SISTEMA DE SIEMBRA NACIONAL Monocultivo (89%) Bicultivo
(6%) Policultivo
(5%)
12 SISTEMA DE SIEMBRA
CUNDINAMARCA Monocultivo (87%) Bicultivo
(6.7%) Policultivo (6.3%)
13 FERTILIZACIÓN
NACIONAL Químico
(32%) Orgánico
(16%) Combinado
(36%) No realiza
(16%)
14 FERTILIZACIÓN CUNDINAMARCA Químico
(43%) Orgánico
(11%) Combinado
(42%) No realiza
(4.7%)
15 CONTROL FITOSANITARIO NACIONAL Químico
(54%) Orgánico
(8.5%) Combinado
(16%) No realiza
(21%)
16 CONTROL FITOSANITARIO CUNDINAMARCA Químico
(64%) Orgánico
(6.5%) Combinado
(23%) No realiza
(6.25%)
17 EMPAQUE UTILIZADO NACIONAL Canastilla
(86%) Caja madera
(11%) Fibra
(3%) Otras
18 EMPAQUE UTILIZADO CUNDINAMARCA Canastilla
(89%) Caja madera
(10.5%) Fibra
(0.86%) Otras
(0.1%)
19 CALIDAD DEL PRODUCTO NACIONAL Primera
(80%) Segunda
(16%) Tercera
(4%)
20 CALIDAD DEL PRODUCTO CUNDINAMARCA Primera
(90%) Segunda
(9.96%) Tercera
(0.04%)
21 TRANSPORTE USADO EN ZONA
NACIONAL Vehículos
(65%) Humano
(23%) Animales
(13%)
22 TRANSPORTE USADO EN ZONA
CUNDINAMARCA Vehículos
(62%) Humano
(26%) Animales
(12%)
23 COMERCIO ESLABON CON FINCAS
NACIONAL Mayorista plaza Municipal (38%) Otros mayoristas
(29%) Acopiador rural
(27%) Industria y supermercado (5.5%)
Fuente: Elaboración de Ing. Patricio Gil Zapata, UNAL-OGR, a partir de DANE- SISAC, I Censo Nacional de 10 Frutas Agroindustriales y Promisorias, 2004.

3 INSUMOS USUALES PARA EL CULTIVO DE LA MORA DE CASTILLA EN LA ZONA DE SUMAPAZ
INSUMOS CANTIDAD TIEMPO APLICACION
13 – 26 – 6 3.5 bultos/ha 2 meses
NUTRIMAK 3 bultos/ ha 2 meses
AGRIMINS 1 bulto/ ha 2 meses
ORGANICO 54 bultos/ ha 2 meses
HUMUS liquido 2 litros /ha 1 mes
15 -15 -15 4.3 bultos/ha 2 mes
10 – 20 – 20 6.7 bultos/ha 3 meses
Nutri suelo Master 1.3 bultos/ha 3 meses
Hidro 3 bultos/ha 6 meses
Caldo bordelex 1.600 litros/ha 4 meses
Umita 1 litros/ha 15 días
Vicor 4 bultos/ha 3 meses
Nitron 1 bulto/ha 4 meses
CONTROL DE PLAGAS
Rodax, topax, atrim, látigo, karate, epetrina, curacron, carbendacin, ridomil, simbacur, lorsban, curater Químico 25 días
Extracto de tabaco, extracto de ají Biológico 25 días
CONTROL DE MALEZAS Mecánico-Manual 3 meses
Fuente: FUNCAHUM, 2006

4 CARACTERISTICAS DE LOCALIZACION DE LA ALIANZA

CARACTERISTICA San Bernardo Silvania
Area Rural (Has) 18.038 16.775
Distancia a Bogotá Km. 99 36
Distancia a la troncal Panamericana 28 0
Numero de Veredas 20 13
Tenencia de la Tierra Propia: 80.38%
Arrendada: 15.31%
Colonato: 1.79%
Comodato: 0.49
Posesión: 1.90%
Otro: 0.12%
Propia: 81.2%
Arrendada: 15.9%
Colonato: 0.1%
Comodato: 1.9%
posesión: 2.4%
Otro: 0.6%

Población 18.350 31.150

Fuente: Estudio OGR-UNAL, 2006

5 USOS DE SUELOS EN LOS MUNICIPIOS DE LA ALIANZA

MUNICIPIO VEREDA Nº USO AGRÍCOLA USO PECUARIO

SILVANIA RETIRO 1 TOMATE DE ARBOL GANADERIA DE LECHE
JALISCO 2 MORA PORCICULTURA
VICTORIA 3 UCHUVA AVICULTURA
SUBIA 4 GULUPA CUNICULTURA
UVAL 5 GRANADILLA PISCICULTURA
LOMALTA 6 ARVEJA, FRIJOL, HABICHUELA APICULTURA
AGUABONITA
SAN BERNARDO SANTAMARTA MORA GANADERIA DE LECHE
HONDURAS MORA
AGUANEGRA MORA
LOS ANDES S/D
TULCAN S/D
GUANAL S/D
LA GRACIELA 1 MORA GANADERIA DE LECHE
PIRINEOS 2 TOMATE DE ARBOL PORCICULTURA
QUECOS 3 UCHUVA DOBLE PROPOSITO
DIAMANTE 4 GRANADILLA AVICULTURA
AGUAMARILLA 5 CURUBA PISCICULTURA
STA RITA 6 ARVEJA, FRIJOL, HABICHUELA APICULTURA
PALMAR
LAUREL
EL CARMEN
LAS MERCEDES
BUENOS AIRES
Fuente: Funcahum, 2005


6 MATRIZ GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANEJO TÉCNICO CULTIVO DE LA MORA

ACTORES Variables Contenidos Variables para Intervenir Debilidades Identificadas Estrategias de Resolución Responsables Metas
Beneficiarios Asistencia Técnica Recomendaciones técnicas Tecnología recomendada del cultivo. Manejo de post cosecha Carencia de un programa de capacitación continua para morí cultores.
. Capacitación e intercambio de experiencias con fincas de manejo exitoso OGA, Productores Capacitación al 100% de los beneficiarios de la alianza
Capacitación Comercialización y negociación Bajo nivel de negociación de los productores frente a los comercializadores.
Imperfección del mercado local.
Capacitación y talleres de negociación del producto OGA, Productores Capacitación al 100% de los beneficiarios de la alianza en técnicas de negociación del producto
Extensión rural Prácticas Culturales. Manejo agronómico. Mejoramiento de la post cosecha. Carencia de asistencia técnica continua para el cultivo de la mora.
Capacitación en el Paquete tecnológico con expertos y capacitadotes especializados OGA, Productores Agricultores beneficiarios con mayores habilidades para cultivo de mora

Organización de los productores Coordinación técnica Desarrollo detallado de actividades técnicas de los cultivos del proyecto. Avance operativo del plan técnico Baja nivel de organización de productores.
Fortalecimiento social, técnica OGA y productores Establecimiento del cultivo según el paquete tecnológico propuesto, certificación del cultivo con BPA

Aliado Comercial Desarrollo técnica de seguimiento avance y control de actividades Evaluación técnica de los cultivos. Estimativos de cosecha y calidad. Informe de estado de los cultivos, estimativos de volúmenes de cosecha y calidad semanal Auditores externos.
Incumplimiento de los comercializadores en pagos del producto.
Establecimiento de un sistema de pagos y pólizas de compromisos mutuos, montaje de un sistema de auditoria de la calidad OGA, Productores. Compra de un producto con BPA.

7 Estimación de Producción Actual Nacional, Departamental y Municipal

Lugar Área sembrada Área cosechada Producción (Tm) Rendimiento /Ha-año
Colombia 10.150 10.011 78.738 6.5
Cundinamarca 2.750 2.691 27.505 10.7
San Bernardo 1000 900-970 12.598 12.9 Tm
Silvana 310 300 4.100 13.2 Tm

Fuente: Fondo nacional de Fomento hortofrutícola, Asohofrucol, Agronet y FRUSAN, datos 2004