martes, 25 de mayo de 2010

4. BASES METODOLOGICAS DE LA SISTEMATIZACION

En esta sección abordaremos el cómo de un proceso de sistematización, en el entendido de que no existe un método válido para todas las experiencias, sino orientaciones y lineamientos generales que deben ser recreados según el tipo de práctica y las condiciones de quién va a sistematizar.

Tal como lo indicamos en la problematización11, el desafío para la sistematización es superar los esquemas descriptivos de las experiencias para llegar a producir un saber conceptual sobre los aprendizajes, no quedarse únicamente en la reconstrucción de una experiencia, sino pasar a su interpretación crítica. Este desafío debe traducirse en un adecuado diseño metodológico.

En lo que sigue nos orientaremos por los siguientes supuestos:

* La sistematización es a la vez una metodología para producir conocimientos y una herramienta de gestión para fomentar la producción de aprendizajes al interior de un grupo de trabajo.
* El proceso de sistematización conlleva en sí mismo la valoración y validación de las comunidades de práctica.
* La sistematización como proceso de producción de conocimientos genera un modelo expresado en un texto. Es un proceso de construcción de un texto: de un texto de campo a un texto para el lector.
* La sistematización como herramienta de gestión contribuye a mejorar la práctica al facilitar la emergencia de espacios de reflexión, de conversación que potencien el funcionamiento de las CP. Es un proceso que va desde la práctica productiva a la práctica reflexiva
* El diseño metodológico de la sistematización es de tipo ‘naturalista’,

Un ‘buen’ diseño debe tomar en cuenta estas dos dimensiones de la sistematización (metodología para producir conocimientos y herramienta de gestión) que, si bien están indisolublemente asociadas, necesitan de una adecuada articulación y equilibrio dependiendo del énfasis que se le dé en el proceso global.

El cuadro siguiente resume lo anteriormente señalado
Sistematización Producto obtenido
Como metodología de producción de conocimientos Un “texto para el lector” que permite transferencia de aprendizajes
Como herramienta de gestión (proceso de práctica reflexiva) Valoración y validación de las Comunidades de Práctica

Producción y Acumulación de nuevos aprendizajes

1. Del campo al texto

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Podemos aplicar a la sistematización lo que N.Denzin propone para la investigación cualitativa: la sistematización puede ser concebida como un proceso reflexivo “que va del Campo al Texto y de éste al Lector” (Ruiz, 1999).

2. ¿Qué se sistematiza?

En un programa, proyecto u organización lo que sistematiza podemos situarlo en dos ámbitos.

* El ámbito correspondiente a los elementos de la matriz institucional propiamente tal. En este caso se sistematiza lo que vamos a denominar el modelo operativo del programa (las líneas directrices del programa)
* El ámbito correspondiente a la estructura y funcionamiento de las comunidades de práctica. En este caso se sistematiza lo que vamos a denominar el modelo de acción implícito ( los conocimientos y aprendizajes desarrollados en las CP).

Campos de sistematización Lo que se sistematiza Fuente de la información
Matriz institucional de la organización o programa El Modelo operativo Documentos paradigmáticos del programa o proyecto

Miembros del equipo de gestión de los programas
Comunidades de práctica El modelo de acción Los miembros de las CP

De acuerdo a esta propuesta metodológica, el principal resultado de la sistematización son dos modelos acoplados estructuralmente.

1. El modelo operativo

En términos generales, el modelo operativo es el enfoque que el proyecto o programa adopta para intervenir en la población meta. Es una representación operatoria que establece, desde la perspectiva institucional, cómo deberían ser las cosas y lo que se debería hacer. El modelo operativo “es una ‘estrategia recurrente’ en la estrategia / lógica de intervención, de los modos de percibir y de proceder que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto” (Terres de Hommes, 2001).

Es la apuesta institucional que orienta la intervención de un programa o proyecto, es la ‘teoría de pequeño alcance’ que emplea un programa para legitimar, explicar y estructurar sus acciones. El modelo operativo de un programa o proyecto le sirve como principal sistema de referencia para la toma de decisiones en cuanto a:

* la definición de la situación inicial donde se sitúa el archivo de problemas sobre los que se edifica la intervención y que la legitima
* el diseño del conjunto de acciones destinadas a abordar el archivo de problemas
* la definición de la situación objetivo del programa (el estado de situación donde los problemas son resueltos)
* la definición del sistema de indicadores para el seguimiento, monitoreo y evaluaciones de proceso y resultados

Es posible que tu navegador no permita visualizar esta imagen. La información necesaria y pertinente para (re)construir el modelo operativo está generalmente dada por los documentos oficiales y paradigmáticos del programa o proyecto (textos sobre política institucional, formulación del programa, instructivos, informes, etc.). Pero también se puede obtener de entrevistas a las personas encargadas de la dirección del programa en sus diferentes niveles.











2. El modelo de acción

La producción de conocimientos y aprendizajes de una CP no tiene lugar en el vacío: esta producción se sitúa en el contexto de una matriz institucional, más precisamente aún, en el contexto del modelo operativo institucional. Los productos de esta producción de las CP también pueden ser reconstruidos desde una perspectiva modélica.

Hablamos de modelo también en este caso, porque estos conocimientos y aprendizajes conforman un sistema, no son elementos aislados, desconexos, sino que adquieren una coherencia y articulación que se traduce directamente en la acción.

Este modelo es una estructura implícita, no formulada ni formalizada y gran parte de sus componentes, con el tiempo, operan a nivel del sistema de habitus: están distribuidos entre los miembros del equipo y adquieren concreción en la interacciones entre los miembros de las comunidades de práctica. En este sentido, operan como pautas interaccionales que le dan coherencia a la práctica colectiva.

3. Articulación y complementariedad de ambos modelos

Ambos modelos son complementarios en la arquitectura de un programa. Tienen status y funcionalidades distintas y convergentes.

En la figura 1 se intenta graficar lo siguiente

* Ambos modelos están interconectados
* El modelo de acción, construido por las comunidades de práctica, adquiere su forma al interior del modelo operativo prescrito por la institución, en otras palabras, el modelo operativo define el espacio de lo posible para el modelo de acción, es su genoestructura
* Es el modelo de acción de las CP el que conecta definitivamente el programa (su modelo operativo) con el espacio de intervención, en otras palabras, el modelo de acción es un sistema mediador entre el modelo operativo y el espacio de intervención
* Es en este vínculo, gracias a este vínculo y para este vínculo con el espacio de intervención que las CP producen sus conocimientos y aprendizajes
* El modelo operativo alimenta al modelo de acción en encuadre y direccionalidad y a su vez, el modelo de acción complementa al modelo operativo con la construcción de las prácticas que le dan cuerpo y sustancia en el espacio de intervención
* Ambos modelos no se pueden confundir, ni menos aún sustituir el uno por el otro

Figura 1: articulación entre modelo operativo y modelo de acción en un programa

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4. La sinergia entre el modelo operativo y el modelo de acción

Los modelos de acción son complementarios al modelo operativo institucional: emergen para completarlos, para darle concreción práctica y validez ecológica en los contextos de acción situada. Pero no son infrecuentes las situaciones en que los modelos de acción de las CP entran en colisión con los modelos operativos institucionales. Una buena gestión debe estar orientada a mejorar, cuidar y alimentar en forma permanente la sinergia estos dos ámbitos que condicionan la práctica.

Un producto importante a lograr en un proceso de sistematización es la retroalimentación que desde el modelo de acción se pueda hacer al modelo operativo institucional con el propósito de darle a este último mayor validez ecológica, entendiendo que ambos ocupan un status propio e insustituible en la arquitectura de un programa: el modelo operativo entrega las directrices institucionales y el modelo de acción los conocimientos y aprendizajes que le dan concreción a estas directrices en el aquí y ahora de los contextos situacionales de trabajo.

El equipo de gestión de un programa debe construir la mejor articulación posible entre el modelo operativo y el modelo de acción generado por los profesionales de la acción en las CP, sin olvidar nunca la naturaleza y funcionalidad distintas, pero necesariamente complementarias, de ambos modelos.

5. Las preguntas claves para la metodología de sistematización

* ¿Cuáles son los supuestos generales sobre los que se basa la metodología de la sistematización?
* ¿En qué consiste el proceso que va del campo al lector?
* ¿Qué es un texto de campo?
* ¿Cómo se produce un texto de campo?
* ¿Qué es un texto de sistematización?
* ¿Qué es un texto interpretativo provisional?
* ¿Qué es un texto para el lector?
* ¿Qué es un modelo operativo?
* ¿Qué es un modelo de acción?
* ¿Cuáles son las articulaciones entre ambos modelos?
* ¿Cómo entender la sinergia entre ambos modelos?

3. El diseño de sistematización

1. Es de tipo ‘naturalista’, idiosincrático y orientado a la acción

El diseño de sistematización es de tipo ‘naturalista’: la sistematización opera en los contextos naturales, cotidianos, de práctica de los profesionales de la acción. Aplica el mínimo grado posible de experimentalidad, artificialidad y control de variables.

La sistematización trata de evitar la corroboración de constructos desarraigados del contexto de práctica de las personas, en otras palabras, busca su validación en la situación, busca validez ecológica.

Es un diseño de carácter idiosincrásico, pues se centra en la reconstrucción, análisis y comprensión de una experiencia singular de intervención social: sus resultados tienen plena aplicabilidad en el contexto concreto donde fueron obtenidos. No busca prioritariamente establecer generalizaciones que se apliquen a situaciones distintas de la que está estudiando, aún cuando los aprendizajes y conocimientos producidos puedan servir de referencia en otros contextos similares.

La sistematización es un proceso de práctica reflexiva que establece la mayor proximidad posible con la práctica productiva de los profesionales de la acción. A su vez, los resultados de esta práctica reflexiva tienen efectos inmediatos sobre la práctica productiva, situando así la sistematización mucho más próxima de la investigación acción que de los diseños experimentales.

2. Usa un dispositivo de mediación interactiva

Por otra parte, para que un diseño de sistematización sea realmente eficaz tiene que proponer el máximo de interactividad a los actores participantes: se debe conformar un dispositivo de mediación interactiva. El sistematizador o equipo de sistematización en este tipo de dispositivo juega un rol de mediador en una situación donde los principales productores del conocimiento son los profesionales de la acción. El rol del sistematizador es mediar en las conversaciones entre estos profesionales facilitando así el proceso de construcción del conocimiento. En el desempeño de este rol, el sistematizador debe diseñar una puesta en escena que favorezca el máximo de interactividad entre los actores involucrados.
Las dimensiones de la interactividad

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Mientras mayor interactividad tenga esta dispositivo de mediación, podemos esperar una mayor validez ecológica de los resultados de la sistematización: estos resultados van a tener mayor correspondencia y compatibilidad con lo que efectivamente sucede en los contextos situacionales de los actores participantes.

3. Las preguntas claves para el diseño

* ¿Cuáles son los componentes generales del diseño de un proceso de sistematización?
* ¿Qué es la mediación interactiva?
* ¿Cómo se define el rol de mediador del sistematizador?
* ¿Cuáles son las dimensiones de la interactividad?

4. Momentos del proceso de sistematización

La sistematización involucra un proceso permanente y acumulativo de producción de conocimientos a partir de una experiencia de intervención en una realidad social (programa o proyecto). Este proceso opera sobre la práctica, para ordenarla, verificarla, legitimarla o validarla como una opción metodológica, para comunicarla a otras audiencias, a otros equipos de trabajos, para transferirla y también para capacitar y formar profesionales reflexivos.

La sistematización produce aprendizaje desde y para la práctica, para ello entonces se dispone de una lógica de procesamiento de la práctica de los profesionales de la acción.

En términos generales, podemos distinguir cinco momentos en un proceso de sistematización:

1. un momento de negociación,
2. un momento normativo,
3. un momento reconstructivo,
4. un momento analítico / reflexivo y
5. un momento de transferencia

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5. El concepto de momento

Estos momentos no deben ser interpretados como etapas secuenciales de un proceso lineal. Es necesario entenderlos de una manera sistémica y estratégica: cuando la preocupación y energías del sistematizador están concentradas en un momento dominante, todos los otros momentos también están presentes y las decisiones que se tomen en el momento dominante van a tener efecto, en mayor o menor grado, sobre todos los otros.

Ejemplo, si el sistematizador está concentrado en el momento de negociación inicial, las decisiones que aquí se tomen impactarán sobre todos los otros momentos.

Esto significa que si bien siempre hay un momento dominante, todos los otros momentos permanecen ‘abiertos’ durante el proceso, de modo que en la gestión de la sistematización el sistematizador puede ‘traer al frente’ cada uno de ellos en función de los requerimientos del proceso. Ejemplo: si se está trabajando en el momento de reconstrucción de la experiencia y algunos de los resultados obtenidos cuestionan los acuerdos iniciales, el sistematizador puede ‘traer al frente’ el momento de negociación y replantear a los actores pertinentes la nueva situación. Los nuevos acuerdos obtenidos implican a su vez que es necesario modificar en algunos aspectos el plan operativo, para lo cual el sistematizador necesita ‘traer al frente’ el momento normativo y así sucesivamente.

Es decir, la sistematización es un proceso abierto en todos sus momentos a la información que se va produciendo y lo suficientemente flexible como para que esta información sea incorporada eficazmente al diseño, enriqueciéndolo y reajustándolo a partir del flujo del proceso.

1. Las preguntas claves para los momentos de la sistematización

* ¿Cuáles son los momentos de un proceso de sistematización?
* ¿Cuál es el concepto de momento?
* ¿Cuál es la diferencia entre una metodología concebida en términos de ‘momento’ y una basada en la lógica de encadenamiento secuencial y lineal de etapas?

6. El momento de Negociación

Tal como su nombre lo indica, en este momento tienen lugar las conversaciones entre los actores claves del programa destinadas a establecer los acuerdos y consensos básicos sobre los que se edifica todo el proceso.

En este momento distinguimos tres submomentos:

La Problematización

El análisis de factibilidad

El establecimiento de acuerdos básicos

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1. La Problematización

La problematización es un ejercicio fundamental en la sistematización: es lo que en definitiva le da la direccionalidad a todo el proceso.

Los actores claves del proceso deben conversar en base a preguntas como las siguientes:

* ¿Qué experiencia queremos sistematizar?
* ¿Qué se quiere saber sobre esta experiencia que queremos sistematizar?
* ¿Cómo se la concibe?
* ¿Qué se espera de la sistematización?
* ¿Cuál son los productos que se quieren alcanzar?
* ¿Cuáles son los procedimientos que se usarán?
* ¿Para qué fines se utilizará la sistematización realizada?
* ¿Vale la pena hacer un trabajo de sistematización demasiado extenso, que implique un gran despliegue de tiempos y recursos si el texto de sistematización va a permanecer inutilizado? ¿O no es más razonable enfocarse en tópicos estratégicamente relevantes para la marcha del programa?
* ¿Quién va a realizar la sistematización? ¿la va a hacer el equipo mismo, sus propios miembros, los que están directamente involucrados en esta práctica, los profesionales de la acción? ¿O se la van a confiar a un equipo externo?

Estas son las preguntas básicas.. En el fondo se problematiza sobre el sentido que tiene la sistematización para el equipo, qué se busca con la sistematización, qué recursos se necesitan para proceder a sistematizar la experiencia elegida.

En este momento de reflexión y discusión se debe buscar la máxima participación de los miembros del programa, los directivos de la institución y, si se lo considera pertinente, representantes de los grupos con los cuales se desarrolló el proyecto.

2. El análisis de factibilidad

Una vez despejados los problemas básicos, las preguntas siguientes deben estar referidas a analizar la factibilidad de la sistematización.

* La factibilidad institucional: ¿el proceso de sistematización va a ser aceptado, reconocido, autorizado por la dirección del proyecto o programa?
* La factibilidad comunitaria: los miembros de las CP ¿aceptan participar activamente en la sistematización? ¿La ven compatible con su funcionamiento? ¿Responde a sus necesidades? ¿La perciben como una oportunidad para crecer y fortalecerse como comunidad?
* La factibilidad financiera: ¿se disponen de los recursos financieros para echar adelante un proceso de este tipo?
* La factibilidad técnica: ¿ el equipo posee las competencias técnicas necesarias como para echar adelante un proceso de sistematización o tiene que recurrir a una asesoría metodológica externa?
* La factibilidad organizacional: ¿es posible para este equipo organizarse, distribuir sus tiempos para considerar un proceso de sistematización sin que eso altere demasiado el funcionamiento del proyecto?

3. El establecimiento de acuerdos básicos

El momento de negociación tiene como principal propósito unificar criterios y establecer en el equipo los acuerdos iniciales, los acuerdos de base para echar a andar la sistematización, situando con la mayor precisión posible los intereses de cada uno de los actores en el proceso y los productos que se espera alcanzar.

Respondiendo adecuada y responsablemente al archivo de preguntas de la problematización y el análisis de factibilidad es la mejor vía para llevar a cabo esta negociación.

A la construcción de estos consensos mínimos, básicos, hay que darle todo el tiempo que sea necesario. Una vez que se llegan a edificar, se puede pasar a los otros cuatro momentos.

Los resultados de este momento deben quedar consignados en un documento que pasaría a constituir ‘los términos de referencia’ de la sistematización

4. Las preguntas claves del momento de negociación

* ¿Cuáles son las claves del momento de negociación?
* ¿Cuáles son sus productos principales?
* ¿En qué consiste la problematización?
* ¿Qué es el análisis de factibilidad?

7. El momento Normativo

Una vez que se haya llegado a establecer los acuerdos y consensos básicos entre los actores claves, podemos pasar a elaborar el plan operativo de la sistematización: este es el producto principal del momento normativo, se norman las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos propuestos.

El momento normativo comprende dos submomentos:

Planificación

Operacionalización del proyecto


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1. Planificación

Estamos hablando aquí de planificación estratégica y situacional, es decir, de una planificación flexible, con alta participación de los actores involucrados y ajustada a los procesos y contextos situacionales

La planificación comprende tres etapas claves:

1. Se debe definir en conjunto la situación inicial donde se sitúan, por un lado, los problemas que se quiere resolver con la sistematización (encuadre negativo), y por otro, los recursos con que se cuenta para llevarla a cabo (encuadre positivo).
2. Luego, se debe definir la situación objetivo, es decir, una proyección del estado de la situación inicial una vez que los problemas hayan sido resueltos.
3. Finalmente, se deben definir las líneas de acción que van a llevar la situación inicial a la situación objetivo prevista.

Definir lo que se va a sistematizar

Es posible que tu navegador no permita visualizar esta imagen. Un aspecto importante de la planificación es definir lo que se va a sistematizar. Veamos el siguiente ejemplo.













Este proceso de definición operativa del dominio o campo de focalización constituye un aspecto decisivo de la planificación de la sistematización.

2. El proyecto de sistematización

Una vez que se ha llegado a los acuerdos básicos sobre estos temas, se debe traducirlos en un documento escrito: el Proyecto de Sistematización. Este, además de formalizar los acuerdos, constituye un instrumento para orientar el desarrollo del proceso, ayudando a evitar el riesgo de perder el rumbo. Para la redacción del proyecto de sistematización, sugerimos el siguiente esquema:

1. Fundamentación:
1. Explicar brevemente en qué consistió la experiencia y justificar la importancia que tiene sistematizarla.
2. Justificar la sistematización ¿Para qué se hace? ¿Para quién? ¿Qué se hará con los resultados?
3. Definir lo más precisamente posible los problemas que guían el estudio. ¿Qué se va a sistematizar? ¿El proyecto global o partes de ese proyecto? ¿En qué consiste la experiencia que se va a sistematizar? ¿Por qué se va a sistematizar esta experiencia?
2. Objetivos de la sistematización:
1. Exponer, de manera sintética, lo que se espera alcanzar concretamente, tanto en función de productos como de procesos, aprendizajes, etc., con la sistematización.
2. Definir claramente el dominio de la sistematización, es decir, lo que efectivamente se va a sistematizar de la experiencia, el objeto en el que se va a focalizar el proceso.
3. Hay que tener en cuenta que el objetivo es un estado. Un estado es una situación nueva, no un proceso, ni tampoco un deseo o una intención. Esta situación nueva es producto del cambio generado por el proyecto de sistematización: ¿qué ha cambiado y para quién?. El objetivo debe describir un estado positivo, nunca debe formularse de manera negativa.
4. Para expresar un estado es necesario usar verbos en presente o en pasado. El infinitivo expresa por lo general un proceso o una acción.
5. El objetivo debe estar formulado de manera concisa, pero es útil agregar comentarios que contribuyan a entender más claramente su formulación.
3. Metodología:
1. Presentar y fundamentar el método que se ha seleccionado para realizar la sistematización; describir ordenada y brevemente las principales tareas que se van a llevar a cabo y la manera como se piensa hacerlo, las responsabilidades que se asumirán individualmente y aquéllas que serán compartidas, entre otros aspectos.
2. Se debe precisar quienes participarán en el proceso y cuales serán las modalidades de participación de los actores en las distintas etapas del proceso, de que forma se asocian a la toma de decisiones por ejemplo. ¿Quién tiene que estar involucrado en la toma de decisiones? ¿Quién y cómo debe ser consultado?
4. Técnicas
1. Precisar las técnicas que se van a emplear para producir la información necesaria (el texto de campo) La sistematización se puede llevar a cabo mediante:
1. Conversaciones
2. Observación, con registro escrito, auditivo, audiovisual
3. Entrevista no estructurada
4. Entrevista en profundidad
5. Entrevista grupal
6. Grupos focales
7. Grupos de discusión
8. Historia de vida y los relatos de vida
9. Autobiografía
10. Expresiones culturales
11. Análisis de documentos
12. Simulaciones
13. Listados de conceptos y procedimientos
5. Plan de análisis
1. Precisar como va a ser analizado el texto de campo producido, es decir, cómo se va a producir el texto de sistematización, el modelo operativo o el modelo de acción de la experiencia estudiada
6. Plan de comunicación
1. Precisar como va a ser construido el texto para el lector y cómo va a ser comunicado a las audiencias a las que está dirigida el proceso de sistematización
7. Equipo ejecutor
8. Recursos: es preciso adelantar un cálculo de los tiempos, materiales y recursos financieros que se requerirán, a fin de garantizar que se contará con los apoyos e insumos necesarios para la culminación exitosa de la tarea.
9. Cronograma: determinado un plazo adecuado para la realización del proceso. cabe prever cómo se usará el tiempo, estableciendo la secuencia básica de las tareas a realizar y los momentos claves en que se convocará la participación de otros: co-protagonistas, apoyos externos, etc., y en que se espera arribar a productos parciales.

3. Las preguntas claves del momento normativo

* ¿Cuáles son las claves del momento normativo?
* ¿Cómo entendemos la planificación en el momento normativo?
* ¿Cuál es la estructura tipo de un proyecto de sistematización?

8. Momento Reconstructivo

Una vez elaborado y consensuado el proyecto de sistematización, podemos pasar a su implementación.

El momento reconstructivo es el momento de producción de la información básica sobre la que va a operar la sistematización: corresponde a la construcción del texto de campo12. Este texto de campo va a quedar construido con la información diversa, profusa incluso, generada a partir de la aplicación de las técnicas que se han seleccionado. Este texto de campo es todavía un texto desordenado, es un texto que puede ser muy extenso, muy redundante en algunos aspectos pero que constituye el material de base sobre el cual van a operar las etapas o momentos siguientes del proceso.

Es en este momento en que la interactividad del diseño adquiere su máxima expresión13.

En el momento reconstructivo se procede a una descripción estructurada de:

* el modelo operativo del programa
* la experiencia
* el conocimiento experto desarrollado por profesionales de la acción



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1. Reconstrucción de modelo operativo

En este momento se recupera y produce la información necesaria para la elaboración del modelo operativo del programa o proyecto que se sistematiza14. Tal como lo indicamos anteriormente, este modelo se elabora, por un lado, sobre la base de los documentos paradigmáticos del programa, los textos elaborados para fines de difusión, capacitación, seguimiento, evaluación; los informes de avance y finales; las evaluaciones externas, etc., y por otro, sobre la base de entrevistas a miembros del equipo de gestión del programa.

Con este material se procede a elaborar una primera versión del modelo operativo. Este paso es importante porque le da el encuadre general a los pasos siguientes del proceso de sistematización, específicamente, al proceso de elaboración del modelo de acción que se genera en las comunidades de práctica.

2. Reconstrucción de la experiencia

Un paso fundamental es reconstruir la experiencia que hemos elegido sistematizar, sea el proyecto en su totalidad o en alguna de sus dimensiones. Se trata de dar cuenta del proceso real, tal como éste se desarrolló. En consecuencia, no basta con presentar sólo las actividades que el proyecto había programado, ni sólo las acciones desarrolladas por el equipo promotor, sino todo lo que realmente sucedió, incluyendo lo que hicieron las personas o grupos con las cuales se trabajó.

La reconstrucción de la experiencia se realiza a partir de una diversidad de fuentes de información: el proyecto original, las programaciones, los informes de avances y evaluaciones, los registros que se hayan ido generando y la memoria de los participantes.

Un primer paso consiste en una descripción breve de la experiencia que se ha decidido sistematizar: dónde y cuándo se realizó, qué actores participaron, con qué objetivos, qué resultados se obtuvo.

Un segundo paso consiste propiamente en la recuperación del desarrollo del proceso, la que debe ser lo más completa posible, dando cuenta de todo lo sucedido, no sólo de lo que estaba programado. Además, la recuperación debe considerar los puntos de vista de los diversos participantes en el proceso, tanto el conjunto del equipo como la población meta del programa. Dependiendo del tipo de relación que se ha establecido con ellos, conviene buscar formas de integrarlos a la reconstrucción o, por lo menos, de incorporar su visión de los hechos. La reconstrucción del proceso debe ir acompañada de su contextualización15.
Identificar fases y etapas

Es posible que, en la reconstrucción de la experiencia, se haga evidente que ésta ha transitado por diversas fases o períodos. En ese caso, resulta útil subdividir el proceso, ubicando y caracterizando dichas fases. Es importante que, al distinguirlas, se deje de lado el criterio cronológico, buscando descubrir la lógica interna del proceso. Para ello, una primera tarea es identificar los hitos que señalan cambios, ya sea en los objetivos o en las maneras de actuar. Dichos hitos nos indican, de manera preliminar, las etapas o fases del proceso. Cada una de esas fases debe ser tipificada, explicando cuáles son sus principales rasgos y qué las distingue de la anterior y de la siguiente

3. Reconstrucción del conocimiento experto

Los expertos aprenden a través de la experiencia compartida que tiene lugar en las comunidades de práctica. Es el caso de los apoyos familiares. Lo que busca la sistematización en este plano es construir la base de conocimientos expertos que ha desarrollado el apoyo familiar en el curso de su práctica de trabajo con las familias y las redes.

El conocimiento experto consiste en conceptos, relaciones entre esos conceptos, planes, heurística, teoría, modelos mentales, procedimientos (Herrera, Muñoz, Badilla, 1987). ¿Qué caracteriza al experto? La comprensión práctica y situacional de su dominio de trabajo, la experiencia práctica en la resolución de problemas. Mediante la sistematización se modela la forma que tiene el apoyo familiar de resolver problemas a los que se confronta en su trabajo cotidiano.

Este experto que es el apoyo familiar desarrolla conocimientos no sólo desde el saber explícito de libros de textos o de su formación académica, sino también y principalmente desde la experiencia: ensayando una y otra vez prácticas de resolución de problemas; errando y acertando. Captan intuitivamente los problemas y se construyen, de manera colaborativa en las comunidades de práctica, un repertorio de reglas empíricas útiles para abordarlos, las que combinadas al conocimiento formal, constituyen su experticia.

Pero este saber experto, como ya la hemos dicho repetidas veces, es básicamente un saber implícito, no formalizado en textos: el apoyo familiar, como la mayoría de los profesionales de la acción, no dispone de tiempos institucionales para sistematizar sus conocimientos.
Algunas técnicas de recuperación del conocimiento experto

Si bien no existen recetas o procedimientos estandarizados para recuperar el conocimiento experto, dependiendo este proceso una vez más de la creatividad de los sistematizadores, es posible sugerir algunas pistas.
Los Objetivos

Lo que se busca es, por un lado, establecer las categorías de problemas que usan los expertos en su dominio práctico (¿cómo definen ellos los problemas que van a enfrentar en su trabajo?) y, por otro, establecer los conceptos básicos que manejan, los procedimientos que utilizan y como de esta combinación de conceptos y conocimientos se configuran planes de acción, estrategias para resolver problemas, para abordar la resolución de problemas en la práctica. Visto desde otro ángulo, lo que interesa aquí es conocer el sistema de toma de decisiones que emplea un experto en su práctica cotidiana de trabajo, especialmente cuando se trata de abordar problemas complejos.
Las técnicas sugeridas
Observación

A través del empleo de esta técnica un apoyo familiar es observado durante la realización de una actividad, ya sea con una familia, con las redes o con su equipo, dependiendo del foco de la sistematización. Se trata de una observación en contexto ‘natural’ de trabajo de las claves de conocimiento, habilidades y competencias desplegadas por el apoyo familiar. Para el registro de lo observado podemos usar sistemas verbales de codificación (notas de campo, relatos, etc.), sistemas nominales (empleo de listados de categorías, atributos, etc.), sistemas dimensionales ( empleo de escalas, diferenciales semánticos, etc.) y sistemas estructurales (empleo de mapas). (Anguera, 1993)
Análisis de la práctica conversacional

La práctica del apoyo familiar es básicamente práctica conversacional. En este caso se analiza como el apoyo familiar construye en situación su conversación para que ella tenga la eficacia suficiente en la construcción de los productos que quiere alcanzar, ya sea con la familia, las redes o su equipo de trabajo. Este dispositivo técnico de sistematización necesita de una transcripción de la conversación e idealmente de un registro audiovisual de la misma.
Simulación

En este caso se solicita a un apoyo familiar que simula una sesión completa de trabajo, por ejemplo ,con una familia. El objetivo es capturar en su integralidad un proceso de resolución de problemas. El equipo de sistematización puede intervenir en el proceso formulando preguntas, reformulando estrategias, validando hipótesis, etc. Esta sesión se graba y se filma para su posterior análisis.
Análisis de casos

Otra modalidad posible para reconstruir conocimiento experto es analizar, a través de un ejercicio grupal de conversación dirigida por el equipo de sistematización o a través de entrevistas en profundidad, un caso paradigmático trabajado por un apoyo familiar. Una vez más el foco de atención está puesto en la definición del problema que hace el experto y las estrategias empleadas para resolverlos.

Se puede también trabajar con información histórica de casos complejos, con el propósito de construir una base de conocimientos expertos que ha desarrollado el apoyo familiar en el curso de su práctica. En este caso la técnica más pertinente es la entrevista individual semiestructurada.
Resolución de casos

Este procedimiento consiste en pedir a un apoyo familiar que resuelva lentamente un caso tipo explicando cada paso en detalle. Se trata aquí de modelizar el proceso continuo de toma de decisiones que realiza el apoyo familiar en la solución de este caso. Podemos tomar por ejemplo un caso exitosamente resuelto.
Lista de conceptos

Una de las técnicas que se pueden utilizar también es la lista de conceptos. Se le pide al apoyo familiar (o a un grupo) que escriba en una hoja todos los conceptos importantes para la realización de una tarea. Se le puede pedir también que escriba la lista de pasos que él ejecuta cuando soluciona un determinado problema.

Una variante de esta técnica es solicitar una lista de capítulos: se les pide que imaginen por ejemplo que van a escribir un libro sobre la manera de abordar un caso y se les puede pedir que señalen los títulos y subtítulos de los capítulos del libro simulado.
Elaboración de una teoría

Otra modalidad, en una conversación dirigida, es pedir al apoyo que construya una teoría sobre su forma, sobre la estrategia que él emplea para resolver problemas. El entrevistador actúa aquí orientando, incentivando, señalando los aspectos relevantes, sugiriendo asociaciones, elaborando formalización de conceptos, proponiendo reglas.

4. Las preguntas claves del momento reconstructivo

* ¿Cuáles son las claves del momento reconstructivo?
* ¿Qué significa reconstruir el modelo operativo?
* ¿Qué significa reconstruir la experiencia?
* ¿Qué significa reconstruir el conocimiento experto?
* ¿Qué técnicas podemos emplear para reconstruir conocimiento experto?

9. Momento Analítico / Reflexivo

El cuarto momento es el momento que denominamos momento analítico / reflexivo. Su finalidad, tal como su nombre lo indica, es analizar y reflexionar sobre la experiencia reconstruida para elaborar, por un lado, el modelo operativo que refleje lo más fielmente posible las prescripciones institucionales y, por otro, el modelo de acción que refleje lo más fielmente posible la práctica construida por las CP.

En este momento de la sistematización el objetivo es explicar el proceso vivido, sacando a luz los nuevos conocimientos obtenidos durante la experiencia. Ello se realiza mediante procesos de reflexión en los que deberían participar todos los protagonistas de la experiencia (el equipo y, en la medida de lo posible, representantes de la población) invitando también a otras personas que puedan contribuir, con sus preguntas y reflexiones, a la comprensión de la experiencia vivida.

Un aspecto importante a señalar en este momento analítico, pero que no es solamente válido para este momento sino que para todos los otros, es que aquí se van generando aprendizajes muy importantes para los que participan en la sistematización, aprendizajes que van a tener un impacto sobre la práctica que se está analizando, es decir, aquí tenemos ya un ejemplo claro de la retroalimentación positiva que debe generar todo proceso de sistematización en la práctica de los profesionales de la acción.

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1. Comprender la lógica interna del proceso

La sistematización culmina cuando llegamos a comprender la lógica interna del proceso y a obtener un aprendizaje valioso en relación a lo sucedido, que se debería traducir en un conocimiento superior que nos oriente una nueva intervención en ese campo. En ese sentido, las conclusiones de una sistematización deberían siempre expresarse como aprendizajes y, en la medida de lo posible, culminar con una nueva propuesta de intervención o sugerencias para otros que quieran realizar algo similar. La idea es pensar cómo volveríamos a realizar esta intervención, en caso de tener que empezar de nuevo. Igualmente, se debería arribar a algunas lecciones que representen "gérmenes de generalización", es decir, qué de lo que hemos aprendido serviría a experiencias similares, o aportaría a la formulación de políticas, o brindaría elementos para repensar nuestros conceptos y propuestas teóricas, etc.

Como producto de la sistematización pueden también levantarse nuevas preguntas (de investigación, de evaluación o de sistematización) que lleven a realizar otros procesos de conocimiento a partir de la práctica. La sistematización, además de producir un conocimiento nuevo y más profundo sobre la experiencia, puede señalar vacíos que impulsen la búsqueda y la profundización del análisis.

Para seguir con la metáfora de la construcción del texto, en este momento se construye el texto interpretativo provisional16, concebido como un texto de segundo grado, por decirlo así, que opera sobre el texto anterior de campo, reordenándolo, modelizándolo, interpretando la experiencia vivida para comprenderla, es el momento privilegiado en la producción de conocimientos nuevos sobre la experiencia.

2. Identificar las dimensiones que constituyen la práctica

El trabajo de interpretación implica descomponer la experiencia / proceso en las dimensiones que la constituyen e identificar las relaciones que existen entre estas dimensiones. para poder descubrir su lógica interna.

Es un momento en que se interpreta la práctica y donde se trata de comprenderla, tratando de descubrir las hipótesis de acción que están detrás de esta práctica, el modelo de acción que está dándole coherencia. Es el momento también en que se busca interpretar y comprender esta experiencia, esta práctica recurriendo a modelos teóricos ya elaborados, es aquí donde se tiene que generar el enlace entre la práctica, la experiencia vivida y las teorías más pertinentes que nos permitan dar cuenta de ella, o que nos puedan ayudar a entenderla mejor.

3. Comparar el diseño inicial del programa con lo sucedido

Inevitablemente aquí se compara el diseño inicial del proyecto, el diseño inicial de la práctica con lo que efectivamente sucedió, e insistimos que uno de los aspectos principales es distinguir los nuevos conocimientos que se producen durante la práctica.

4. Comparar el modelo operativo con el modelo de acción

Otra estrategia de análisis interesante está dada por la comparación entre el modelo operativo institucional que orienta la navegación del programa con el modelo de acción construido en la CP y que constituye el ‘cable a tierra’ del programa, el aterrizaje del modelo operativo en el contexto situacional.

El momento analítico es el momento en que nosotros explicitamos el modelo de acción identificando las hipótesis de acción que operan, que nos permiten ordenarla lógicamente.

5. La formulación de preguntas

El instrumento fundamental es la formulación de preguntas, que derivan de los objetivos y ejes de interés de la sistematización. El objetivo central del proyecto de sistematización debe convertirse en un archivo de preguntas, permanentemente movilizado y actualizado, posible de ser respondidas con la información que se ordenó en la reconstrucción de la experiencia y el contexto.

6. La elaboración final del modelo operativo

El establecimiento de la versión final del modelo operativo es uno de los productos principales de este momento.

7. La elaboración del modelo de acción

El momento analítico / reflexivo remata en el modelo de acción del programa17, modelo que, si respetamos la metodología descrita anteriormente, va a reflejar la práctica de los profesionales de la acción, tal como ellos la construyeron en base a aprendizajes y conocimientos desarrollados en las CP.

Este modelo de acción debe ser sometido a consideración de todos los actores relevantes que participaron en los diferentes momentos en la sistematización y desde diferentes posiciones, con el objetivo de que sea analizado, criticado, corregido, validado. Una vez que el equipo de sistematización haya incorporado estos elementos al modelo, podemos pasar a la elaboración de la versión final.

8. La articulación entre ambos modelos

La sistematización puede ser concebida como un proceso de mediación entre la estructura organizacional de un programa y las comunidades de práctica, es decir, entre el modelo operativo de un programa y su modelo de acción.

Dentro de esta perspectiva, uno de los resultados más interesante de un proceso de sistematización en presentar una imagen integral y dinámica de la experiencia o programa, es decir, la arquitectura que engloba el modelo operativo y el modelo de acción18 y las articulaciones que existen entre ambos. Esta operación puede estar guiada por preguntas como las siguientes:

* ¿Cuáles son las relaciones que se dan entre el modelo operativo y el modelo de acción? ¿de correspondencia, coherencia, compatibilidad, sinergia, proximidad, etc; distancia, incoherencia, tensión, confrontación, etc.?
* ¿El modelo operativo recoge adecuadamente los aprendizajes y conocimientos generados en las comunidades de práctica?
* ¿El modelo de acción recoge e integra adecuadamente los componentes claves del modelo operativo del programa?
* ¿El modelo operativo tiene la suficiente flexibilidad para integrar el capital de conocimientos generados en las comunidades de práctica?
* ¿Qué componentes del modelo de acción debieran integrarse al modelo operativo del programa?

9. Las preguntas claves del momento del momento analítico reflexivo

* ¿Cuáles son las claves del momento analítico / reflexivo?
* ¿Cuáles son las estrategias sugeridas en este momento?
* ¿Cuáles son sus principales productos?

10. Momento de Transferencia

Por último tenemos el momento de transferencia de los aprendizajes obtenidos, el componente comunicacional de la sistematización.

Hemos presentado la sistematización como el proceso de construcción de un texto, pasando de un texto de campo a un texto de sistematización, a un texto interpretativo provisional para llegar finalmente al texto para el lector.

Uno de los problemas que justifican la sistematización tiene que ver con la dificultad de comunicar lo que se sabe de una práctica: los equipos no tienen tiempo para comunicar, o tiempo para reflexionar sobre su propia práctica, carecen de marcos interpretativos, carecen de metodología.

En el momento de transferencia, se trata de dar cuenta de los resultados del proceso de sistematización, traduciéndolos en un documento escrito que sirva para comunicar lo aprendido y para orientar nuevas acciones. Estamos en una fase en que el elemento central es la comunicación, y aquí el reto es hacer que otros nos entiendan y que lo que lean los interpele directamente. Hay que pensar qué queremos transmitir, para lo cual resulta útil reflexionar sobre qué nos gustaría que nos dijeran a nosotros, si fuéramos los lectores del informe.

La comunicación escrita no es la única manera de transmitir los aprendizajes obtenidos mediante la sistematización. Es posible recurrir creativamente a otras formas, que permitan transmitir con pertinencia el producto final de la sistematización a las audiencias seleccionadas y, especialmente, a los co-protagonistas o interlocutores de la intervención, a quienes no siempre les resulta suficiente un documento ‘tradicional’.

1. Las preguntas claves del momento de transferencia

* ¿Cuáles son las claves del momento de transferencia?
* ¿Cuáles son las estrategias sugeridas en este momento?
* ¿Cuáles son sus principales productos?

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